Lust In Translation

Ce qu’il y a d’incroyable dans ce pays, ce sont toutes les opportunités que l’on peut trouver à chaque coin de rue. Shanghai doit sans doute être la ville à l’atmosphère la plus entrepreneuriale de la planète. Mais il ne faut pas oublier que, même si les opportunités sont grandes de faire fortune en Chine, de nombreux exemples nous montre que perdre de l’argent est aussi facile.
Le marché d’Internet est un sujet très intéressant en Chine. Pourquoi EBay, Yahoo et Google ont échoué ici ?
Ils n’ont pas échoué en Chine à cause de la Chine mais à cause de leur approche de la Chine.

Qu’est ce qu’a fait Ebay en venant en Chine ?
Tout d’abord, Ebay a essayé d’imposer son business model avec une plate forme d’e-commerce ne fonctionnant que moyennement et qui ne répondait pas aux attentes du consommateur chinois. De plus, les consommateurs chinois ne respectant pas toujours la loi, Ebay a perdu beaucoup d’argent aux tribunaux. En achetant Eachnet et en clonant des best practices identifiés sur marché américain, ils se sont rendus compte que l’approche n’était pas la bonne et TaoBao le leader du marché avec plus de 67% des parts de marché détenu par Alibaba a pu se développer et confirmer son leadership. Manque de convivialité, système de commissions prélevées sur les ventes, absence d'assistance vocale par téléphone font partie des principales erreurs commises par Ebay. Exemple de cette méconnaissance du public chinois qui lui a été fatale, Taobao a fait le choix de la gratuité ce qui lui a valu un succès incontestable auprès des abonnés de l'internet chinois. L'association avec Tom Online aura donc pour objectif de combler cette méconnaissance des internautes chinois. Cependant, même si succès il y a, dorénavant sa saveur sera moindre pour Ebay qui n'a pas su s'imposer par ses propres moyens en Chine

Voilà une idée des investissements réalisés par Ebay jusqu’à présent :
2003 Eachnet investment - $30m
2004 Eachnet acquisition - $150m
2005 Investment - $100m
2006 Investment - $50-100m
2006/07 TOMO investment for JV - $40m
Investment to date in China: $370m-$420m
Donc à peu près 300 millions de dollars pour quoi ? un changement de stratégie désormais avec maintenant l’investissement avec prise de participation à hauteur de 49% de TomOnline.
Ceci dit, en Corée du sud et au Japon, c’est la même histoire, ce sont toujours les locaux qui ont le leadership.

D’où vient le déficit d’identité ou la perte des liens sociaux dans nos sociétés actuelles. Pourquoi constater que le monde s’enrichit en donnant l’impression que le nombre de gens malheureux augmentent aussi par la même occasion ?

Claude Riveline apporte une analyse à deux dimensions :

La distinction sédentaire/nomade, et la distinction avec projet/sans projet. La première distinction recouvre, pour fixer les idées, tout ce qui oppose la fabrication, éprise de continuité, au commerce épris de mouvement ; la seconde, la différence entre ceux qui savent où ils vont, et les autres.

Ces deux distinctions délimitent quatre catégories d’acteurs avec chacun des rêves et chacun des cauchemars.
Les premiers, les sédentaires avec projet, comprennent, outre les industriels au sens strict, les gestionnaires du territoire, les chercheurs, les artistes. Dans un monde où tout change de plus en plus vite, leur cauchemar est la précarité.

Les seconds, les nomades avec projet, comprennent donc les vendeurs, et tout ceux dont le territoire de conquêtes s’étend à la planète entière. Leur vie est faite de voyages, de vigilance, d’avalanches d’informations. Leur cauchemar est le stress.

Les troisièmes, les sédentaires sans projet, comprennent tous ceux qui sont payés à ne rien faire, ou à faire des choses qui ne leur apportent guère de sens. Pour certains, qui trouvent leur bonheur ailleurs, cela peut être un rêve, pour d’autres, un cauchemar, que j’appellerai la déprime.

Les quatrièmes, les nomades sans projet, sont ceux qui n’ont plus de lieux où ils seraient connus et estimés. A l’exception de quelques ascètes errants qui ont choisi un tel destin, la vie de ces derniers est le cauchemar de l’exclusion.

Cette nomenclature présente l’avantage de faire abstraction du revenu.

Total annonçait il y a quelques jours des résultats encore une fois historique de plus de 12 milliards d’euros de bénéfice. Pas mal me direz-vous de faire gagner à une entreprise 1 milliard d’euros par mois. Mais encore trop loin des bénéfices des américaines. Pourtant la réaction en France fut plutôt négative, enfin en tout cas comme je l’ai perçu à 10 000 kilomètres que je suis. Il est vrai que Total est perçu comme une entreprise polluante et n’est pas très populaire sur les campus à cause de l’Erika notamment. Encore une fois, l’entreprise devrait aussi donner du sens à la création de la valeur mais c’est un autre débat. Ce que je voulais écrire aujourd'hui, c’est qu’une entreprise comme Total va permettre d’offrir à deux de mes connaissances des expériences extraordinaires, un stage en exploitation au Nigéria ou encore en Mongolie. Peu d’entreprises au monde peuvent offrir ce genre de défi à l’international comme Total. Si nous perdons ces grandes entreprises à les embarrasser encore en les taxant comme Ségolène Royal le propose, comment les français vont pouvoir être crédible à l’international ? Ne pense pas trop franco français en métropole ?

Total serait donc selon la grille de lecture de Riveline un nomade à projet, et les français pensent peut-être un peu trop en tant que sédentaire avec ou sans projet, peur de la précarité ou de la déprime, c’est selon. Mais nous ne sommes plus seuls, et le marché ne fera aucun cadeau aux entreprises françaises qui ont depuis longtemps plus de salariés à l’étranger qu’en France. Quand je vois que L’Oréal est leader avec seulement 10% du marché, c’est dire que la compétition est féroce.

Récemment le gouvernement chinois a décidé par une nouvelle loi de ne plus s’occuper de la stratégie internationale de ses firmes championnes comme Haier, TCL ou Lenovo.
Quand je vois les propositions faites en France, je me demande vraiment quel est le pays communiste entre les deux. D’un côté le PDG de Total est perçu comme le méchant capitaliste pendant que le PDG de Lenovo est un héros ici en Chine.

Racheter une entreprise, dans le contexte mondialisé actuel en suivant une politique de croissance externe comme ma compagnie l’a adopté comporte nombres de pièges, défis et dangers à surmonter.

Est-ce que les entreprises chinoises, tellement désireuse de reconnaissance internationale après des décennies de frustration, sont capables de relever les défis internationaux dans les années à venir ?

Je vois plusieurs difficultés :

Tout d’abord, la Chine, c’est une certaine idée du management. Modèle top-down s’il en est. Je vois mal un français pétri de préjugés au sujet des mandarins, témoigner autant de respect qu’un employé chinois peut le faire envers son supérieur hiérarchique en Chine.
Je vous invite à jeter un coup d’œil sur le nombre de dépêches sur le site officiel de Thomson relatant le rachat par TCL, ou le nombre d’offres d’emploi sur le portail carrière du même site : 3 misérables news et 0 offre d’emploi. Aucune synergie, j’en viens même à me demander si les français ont honte de s’être fait racheté par mister Li.

Ceci pose une question plus vaste.
Une expérience réussie de rachat d’entreprise chinoise par un étranger, même si elle est facilitée par l’admiration de tout ce qui vient de l’extérieur qu’ont les chinois (contrairement aux japonais ou dans une moindre mesure les coréens), passe toujours par une adaptation sur la façon de gouverner, de faire du business, de manager en Chine. Les récentes sucess story de Carrefour ou Siemens sont là pour nous prouver que c’est possible avec beaucoup de patience, des managers à double culture, une équipe multiculturelle et respectueuse des différences.
En bref, lorsqu’un Laowai (étranger) arrive en Chine, il doit devenir chinois.
Ma question est : est ce lorqu’un chinois arrive en occident, peut il devenir occidental ?

Peut-être pas tout de suite, mais laissez moi être librement optimiste sur ce sujet lorsque je vois mes collègues en grande Ecole, venus des plus grandes universités chinoises à la sélection impitoyable (pire que nos classes préparatoires) et qui arrivent à s’adapter pour certains à une vitesse incroyable. Pensez donc, à Centrale, les majors de promo depuis quelques années sont toujours…chinois ! alors qu’ils ne parlaient pas encore la langue en arrivant en France deux ou trois ans auparavant. Impressionnant.
Malgré tout, cette génération n’est pas encore au pouvoir. Et malgré le côté résolument francophile de Li Dongsheng, PDG de TCL et coprésident des années croisées France-Chine, ami de Jacques Chirac, l’alliance TCL-Thomson qui a fait naître TTE à Shenzhen sans aucun français au siège ressemble à un échec.
Autre risque toutefois, là encore culturel : la culture du secret du chinois. Tous les jours, je le constate dans ma compagnie. Combien il est dur pour moi de mettre en place des procédures groupes, d’harmoniser les règles et de penser sur le long terme pour la promulgation des Best Practices que j’identifie. Il y a un caractère très autonomiste chez le chinois.

J’aimerais bien savoir comment les entreprises extrêmement regardantes sur l’harmonie des pratiques à l’international comme McKinsey font pour leurs bureaux à Beijing ou Shanghai. Operate as one firm, voilà un des crédo du cabinet McKinsey. Travailler comme une seule entité. Ils considèrent qu’il ne doit y avoir aucune différence entre bureaux de Paris, Londres ou Milan et bureaux américains. Tous les modes de fonctionnement, jusqu’au plus haut niveau, comme par exemple l’élection des partners, sont mondiaux.

Autre exemple, européano-européen celui-ci :
Comme dit le chroniqueur du Figaro, Yves de Kerdrel, après avoir fait du ciel son business, Airbus connait l’enfer. Il ressort de toutes les analyses des spécialistes que l’un des principaux problèmes de l’avionneur a été de manière organisationnelle de fédérer les synergies entre allemands et français notamment. Des doublons administratifs, des contrepoids politiques tout comme des refus de s’entendre sur la façon de travailler en Allemagne sur des logiciels de conception français, voilà quelques exemples qui illustrent bien le fait que la réussite d’une intégration constitue un point clé pour la réussite d’un groupe international. De plus, Airbus n’est qu’un groupe européen pour l’industrialisation pour l’instant. Avec l’ouverture de l’usine d’assemblage à TianJin (port situé à 1 heure de Pékin) dans les années à venir, il va faire maintenant faire travailler chinois et européens ensemble. En connaissant le désir légitime des chinois à s’accaparer les technologies les plus avancées, voilà un beau challenge à relever pour la firme d’EADS.

En résumé, un des défis du management du 21ème siècle sera pour moi l’incroyable complexité de faire travailler non plus des équipes mais des groupes multiculturels.

Je suis optimiste. La nouvelle génération arrive.

Un petit texte de Victor Hugo écrit suite aux événements de la guerre de l'opium où français et anglais ont détruit un des chef d'oeuvre de l'art chinois reconstruit depuis.
Encore en 2007, un chinois me faisait la remarque que la France ne s'est jamais excusé pour cet acte barbare. Ne pas oublier ce fait historique.


ll y avait, dans un coin du monde, une merveille du monde ; cette merveille s'appelait le Palais d'été. L'art a deux principes, l'Idée qui produit l'art européen, et la Chimère qui produit l'art oriental. Le Palais d'été était à l'art chimérique ce que le Parthénon est à l'art idéal. Tout ce que peut enfanter l'imagination d'un peuple presque extra-humain était là. Ce n'était pas, comme le Parthénon, une œuvre rare et unique ; c'était une sorte d'énorme modèle de la chimère, si la chimère peut avoir un modèle.
Imaginez on ne sait quelle construction inexprimable, quelque chose comme un édifice lunaire, et vous aurez le Palais d'été. Bâtissez un songe avec du marbre, du jade, du bronze, de la porcelaine, charpentez-le en bois de cèdre, couvrez-le de pierreries, drapez-le de soie, faites-le ici sanctuaire, là harem, là citadelle, mettez-y des dieux, mettez-y des monstres, vernissez-le, émaillez-le, dorez-le, fardez-le, faites construire par des architectes qui soient des poètes les mille et un rêves des mille et une nuits, ajoutez des jardins, des bassins, des jaillissements d'eau et d'écume, des cygnes, des ibis, des paons, supposez en un mot une sorte d'éblouissante caverne de la fantaisie humaine ayant une figure de temple et de palais, c'était là ce monument. Il avait fallu, pour le créer, le lent travail de deux générations. Cet édifice, qui avait l'énormité d'une ville, avait été bâti par les siècles, pour qui ? pour les peuples. Car ce que fait le temps appartient à l'homme. Les artistes, les poètes, les philosophes, connaissaient le Palais d'été ; Voltaire en parle. On disait : le Parthénon en Grèce, les Pyramides en Egypte, le Colisée à Rome, Notre-Dame à Paris, le Palais d'été en Orient. Si on ne le voyait pas, on le rêvait. C'était une sorte d'effrayant chef-d'œuvre inconnu entrevu au loin dans on ne sait quel crépuscule, comme une silhouette de la civilisation d'Asie sur l'horizon de la civilisation d'Europe.

La récente décision de la Chine de réduire les investissements étrangers n’est pas la seule menace auquel les multinationales font face en Chine mainland. Pendant que Pékin bidouille encore avec le cadre juridique, un énorme marché de produits à prix imbattables fait son apparition. Ce marché « good-enough » me fait penser que les firmes internationales se limitent trop à utiliser la Chine seulement comme un pays Low Cost ou comme un relais de croissance afin de profiter de l’immense potentiel du marché intérieur en croissance constante sur les produits premium.
C’est le cas de ma compagnie, qui se sert de l’antenne de Pékin pour lancer des projets de réduction des coûts venus d’Europe ou Corée mais incapable de s’attaquer au marché de petit appareil électrique chinois à qualité moyenne. Nous vendons sur le marché chinois pour le segment haute valeur ajoutée. L’acquisition d’une filiale chinoise d’un grand groupe du côté de Shenzhen devrait tout de même nous aider à bénéficier de la force de vente des locaux et de l’industrialisation pour un marché moins qualiteux.
Mais les entreprises locales sont en train de progresser à une vitesse indomptable. Dans beaucoup d’industries : biens de consommation, construction et équipements électroniques, les entreprises ont déjà survécu à de multiples restructurations et sont fortement implantées sur ce segment du « good-enough ». Je consacrai bientôt quelques rubriques sur l’état du marché intérieur pour les secteurs chauds de la télécommunication, construction et biens de consommations, ainsi que de l’appareillage électrique, le business de mon entreprise.

Prenons par exemple le groupe Haier, un groupe de 12,8 milliards de dollars de CA dans le business de l’électronique grand public s’est construit autour de la fusion de trois acteurs du marché chinois et sur la consolidation de 18 entreprises d’état qui avaient fait faillite dans les années 90. Après avoir consolidé son marché intérieur avec des produits de qualité égale, la branche de QingDao s’est engagé dans un processus d’industrialisation pour les grandes majors occidentales et a appris le business par la même occasion. Aujourd’hui, que fait Haier ? Il s’attaque à nos marchés européens et américains avec des prix défiants toute concurrence (8 à 12% de baisse). Maytag ne s’en remet pas.
Le problème que se pose ma petite entreprise française à 3 milliards de CA est le suivant : comment conquérir le marché du milieu sans affecter l’image de marque du groupe se positionnant sur le marché premium ? Est-ce que le profit le vaut vraiment ? Peut-on se différencier sur ce segment ? Peut-on vraiment couper dans les coûts pour pouvoir entrer dans la competition ? Et dans quelle mesure les marchés « good-enough » et « premium » convergent-ils à long terme ?
Des compagnies comme General Electric à la marge de manœuvre importante en terme de cash-flow peuvent se permettre une stratégie de réduction des coûts drastique. Sa filiale GE Medical a développé une ligne Low-Cost sur des IRM destinée au marché des hôpitaux chinois à faible pouvoir d’achat dans les villes du cœur de la Chine.
Pourquoi ?
Tout d’abord parce que les risques de cannibalisation du marché premium sont réduits : les leviers d’achats de ce segment ne vont pas changer sur le moyen terme et de plus GE Medical de part la puissance de sa maison mère peut se permettre de baisser ses marges et de réduire ses coûts.
Il est trop tôt pour dire si la stratégie de GE va s’avérer payante mais les signes sont bons : 52% de ce marché de $238 m., plus du double des ventes par rapport au numéro 2 du marché. Mindray, Wandong et Anke n’ont qu’à bien se tenir.
De plus, le modèle s’exporte, et GE adapte son modèle à l’Inde.
Le combat donc s’agrandit de jour en jour, les compétiteurs ne se limitent pas seulement aux globaux mais les locaux entrent dans la partie sur ce marché du good-enough.
---
Article inspire d’une note de Mr. Vestring, a Bain partner based in Singapore, heads the firm's Asia-Pacific industrial practice dans The Wall Street Journal Asia 09/05/06

明哲保身 MingZhe BaoShen, cet idiome à 4 caractères comme les affectionnent les chinois pourrait se traduire par : « la bonne philosophie (dans le sens de conduite de vie) est de conserver la santé » en sens premier du terme. Il désigne une personne qui préfèrera éviter de prendre des responsabilités pour se protéger.

Il y a de cela dans la peur de prendre une initiative chez les chinois.
Une amie travaillant dans l’administration et le milieu des ambassades en tant que supervisor me rapportait une image que je trouve parlante : on peut expliquer à un chinois qu’il faut prendre la tasse, la remplir de café, ajouter du sucre, remuer. Mais ensuite il ne sera pas à même de prendre l’initiative de servir le café lui-même.

Je sais c’est dur. Mais sachez que c’est dur pour nous aussi occidentaux de travailler avec nos amis les chinois. L’incompréhension fait souvent barrage à la communication.

Bien sûr exceptions font légions mais je pense réellement qu'une des solutions de turnover auquel font face toutes les entreprises en Chine serait un management plus participatif, une décision plus partagée (au moins en apparence), et travailler en brain storming, développer l'esprit de team.

Je comprends maintenant pourquoi les français sont parmi les employés les plus productifs au monde. La force des chinois est de travailler dans le même sens en suivant le chef (LaoBan) sans réfléchir outre mesure et en sachant se faire mal pour atteindre l'objectif commun. Le terme préféré des petites PME chinoises est le 忍, un couteau dans le coeur, à la conquête du monde avec tous les sacrifices que cela comportent. Mais le système a des limites et plus que le salaire, la reconnaissance au travail doit faire partie intégrante du nouveau management chinois.

A l'origine, il y a ce désir de se confronter à une culture si différente de la nôtre. A l'origine, il y a cette soif d'aventure et de découvertes et un pari sur l'avenir.

Car partir en Chine, ce n'est pas partir faire un saut de puce en Angleterre pour finir ces études et retrouver la communauté des français de Londres. Partir en Chine, c'est tout changer : d'un mon mode de vie d'étudiant à employé assimilé chinois avec des contraintes et pression exercées par mon management français, de ma ville de Lyon où j'avais mes repères d'étudiant à Beijing la géante froide, de ma culture de français européen directif au louvoiement poli des chinois du nord est, et bien sûr de la langue d'Hugo à la langue de Confucius.

Je suis donc arrivé ici à Pékin au mois de Juillet 2006 pour une expérience de plus d'un an pour une entreprise française installée à Pékin.


Pourquoi la Chine me demande t-on souvent...

Lorsqu'on marche dans les rues de Pékin, on peut ressentir le poids culturel de cette cité, centre historique et coeur administratif de la Chine. La Chine n'a rien d'un pays neuf, mais on sent que c'est ici que se joue la mondialisation du 21ème siècle, que les meilleurs viennent se battre ici. C'est donc le grand écart entre une culture millénaire et une révolution capitalistique comme on ne l'a jamais vu auparavant.

Je me réveille lorsque la nuit finit son sommeil du côté du futur quartier olympique de Pékin. Les températures peuvent atteindre des sommets inverses que mon corps venu du sud de la France a parfois du mal à supporter, le balais quotidien des voitures sur Badaling expressway est ahurissant d'énergie, et j'ai tous les jours un regard admiratif sur ce groupe de fervents chinois qui se lèvent plus tôt que moi pour faire leur TaiJiChuan.

En fond sonore, les premiers embouteillages dès 7h du matin, les voilà, ces chinois traditionnels chorégraphiant des arabesques qui m'échappent. Puis, sur cette autoroute trop fréquentée et déjà engorgée se croisent les wolkswagen noires aux vitres fumées que les nouveaux riches chinois affectionnent et des calèches attelées par des chevaux habitués à la pollution vendant des pastèques pour quelques yuans...

Voilà ce que c'est pour moi la Chine, c'est tout et son contraire, c'est quelqu'un qui va te faire un croche pied au travail pour te tendre ensuite la main, c'est un LiXiaoLong (Bruce Lee) en puissance qui s'entraîne dans un parc à côté des hotels de luxe réservés aux touristes fortunés et aux expatriés trop gâtés. C'est aussi un sentiment extrèmement étrange de se sentir seul au milieu de la foule.

Le travail en Chine, c'est le respect du chef au sens confucianiste du terme, c'est aussi la culture du secret, l'admiration et l'envie du mode de vie occidental, à la fois la frustration d'être toujours un pays en développement et le sentiment que la Chine sera toujours l'empire du milieu, centre du monde. Le travail avec les collègues chinois n'est pas de tout repos tous les jours : des grands sourires à l'étranger qui parle la langue mais aussi des réunions où la communication est tellement dure à amorcer et à entretenir.

Et puis la Chine, c'est aussi l'Asie. Shanghai, capitale économique de la Chine, Honk-kong l'autre système, Singapour la suisse asiatique, les banquets trop arosés avec les coréens...