Lust In Translation

Comme je l’avais présenté dans ma note du 23 Avril, sentir-anticiper-prioritiser-exécuter semble être la réponse pratique la plus adaptée pour conduire son business sur un marché fluctuant.

Lorsque j’étais à Chengdu en 2005, les snobs étaient les étrangers qui vivaient à Shanghai et qui trouvaient ça si fun.
Après m’être installé à Beijing, les snobs sont devenus pour moi les étrangers qui vont à Sanlitun dans la rue des bars de Pékin, qui n’apprenaient pas le chinois et qui dépensaient tout leur argent dans des restaurants pour expatriés.
Mais j’ai réalisé maintenant à quel point moi aussi j’étais snob envers eux, après tout, ils n’étaient pas tous si méprisables et il faut respecter les autres pour se sentir respectable.
Il y a tellement de façon de snober les gens. Qui snobe qui, lorsque moi qui vient d’Avignon débarque à Paris et l’on se passionne avec mes amis sur le débat Paris-Province ?
De la même façon, il existe un snobisme en Chine entre les grandes villes (Pékin, Shanghai, Canton) et les provinces du centre. Parmi les grandes métropoles, la compétition Beijing-Shanghai fait rage avec un avantage il faut le dire à Pékin pour le côté culturel traditionnel et à Shanghai pour le côté business. Que dire des taiwanais ou des honk kongais qui sont à la limite du racisme lorsqu’ils parlent des chinois de l’intérieur ?

Parmi les étrangers en Chine, il existe aussi plusieurs formes de snobisme :

Le snobisme “je vis la vraie Chine”: leur expérience de la Chine est la vraie, la pure. Celle qui se vit à l’intérieur de la Chine, dans un quelconque coin reculé du Yunnan. Ce type de snobisme se dirige essentiellement vers les expatriés de Shanghai, qui, il est vrai, vivent comme en occident.

Le snobisme “étudiant en chinois”: intello, ils sont parfois en double diplôme Centrale-Qinghua et s'ils ne montrent pas ouvertement leur mépris, ils aiment tout de même dire qu’ils ne sortent pas avec les étrangers de l'est de Beijing.

Le snobisme “je parle chinois” : ils parlent au moins un chinois basique mais au contraire des “étudiants en chinois”, ils sortent avec les étrangers, essentiellement parce qu’ils essayent de les impressionner par leur niveau en chinois. Ils adorent que l’on est besoin d’eux grâce à leurs compétences linguistiques.

Le snobisme “je suis trop un 老百姓 (Laobaixing pour chinois de la rue)” : ils débarquent en Chine et s’installent directement dans les quasi bidonvilles pour vivre avec leurs frères chinois. Ils mangent des repas à 50cm-1euro, vont chez le coiffeur pour 50cm d’euro pour avoir eux aussi la coupe chinoise. Ils n’affichent pas un mépris profond pour ceux qui ont besoin d’un certain standard mais ils ne reconnaissent pas le côté absurde de leur style de vie. Ils vivent le plus souvent en ville mais on peut les retrouver parmi la population des “je vis la vraie Chine”.

Un coup d’œil dans le rétroviseur pour constater les grandes tendances des acquisitions chinoises ainsi que leurs performances. L’indicateur traditionnellement utilisé est celui du RTSR : relative total shareholder return qui, sans rentrer dans le détail, permet de suivre la valeur créée par le deal à différent moments de l’acquisition.

Les conclusions sont plutôt négatives lorsque les acquisitions concernent des deals qui vont devoir créer de la synergie et où le besoin d’intégration est grand. Ce type de mouvement a en majorité détruit de la valeur par manque de connaissance du consommateur, des compétiteurs, des structures de distribution et du contexte judiciaire dans leurs marchés cibles.

Les différences culturelles ne sont pas partie négligeable dans ces échecs ou succès mitigés. Les compagnies chinoises tendent à être grandement entrepreneuriale, dirigées par un groupe restreint de dirigeants-propriétaires avec une très forte culture patriarcale dont le principal levier de management est la loyauté personnelle.
Ils prennent des décisions très rapidement, souvent de manière trop opportuniste, voire désorganisée.

Or les bonnes pratiques sont clairement les suivantes :

-S’assurer que c’est la stratégie qui engendre l’opportunité et non pas le contraire.
-Investir dans une croissance organique pour connaître l’environnement dans lequel évolue une éventuelle proie.
-Investir dans une due-diligence très fortement, notamment en termes de droit du travail, propriété intellectuelle.
-Créer des transactions gagnant-gagnant.
-Etre sensible aux différences culturelles, les étrangers étant manager avec beaucoup plus de délégation, de confiance et de transparence.
-Retenir les personnes clés dans l’organisation visée car ce sont des alliés précieux.
-Définir et communiquer sur des synergies claires et explicites avant le deal.
-Conduire le procédé d’intégration avec beaucoup d’ambition et d’attention.

L’exemple de l’acquisition par TCL du français Thomson télévision est un exemple de l’émergence des partenariats temporaires proposant ainsi une alternative intéressante aux acquisitions à 100%.
Les deux parties ont construit une joint-venture TTE Corporation où TCL détient 67% des parts contre 33% pour Thomson. Ainsi 9000 employés de Thomson sont maintenant salariés de TTE.
Sur le court terme, la partie chinoise peut profiter d’une continuité dans le management et le personnel technique et sur le long terme ces compétences pourront être acquises par les asiatiques. Elle permet aussi de profiter de la marque et des brevets de la partie occidentale. Pour les français de Thomson, ce deal permet de se séparer d’une partie non attractive de business mais de garder aussi des revenus avec un minimum de risques.

5ème volet de la série Entrepreneur en Chine, cette note s’intéressera à la façon dont les entrepreneurs en Chine ont pu (ou pas) transformer leurs anticipations en actions pour évoluer dans ce marché si incertain.
Comme je le lisais dans un livre de Donald N. Sull, le cycle SAPE est intéressant à introduire car il résume ce mouvement de la pensée vers l’action. Sentir la situation globale, Anticiper les menaces et opportunités, Prioritiser les actions nécessaires et les Exécuter rapidement et efficacement.

On peut, à titre d’illustration, suivre les parcours comparés dans l’informatique de Lenovo et de Great Wall. Le premier est en passe de devenir une marque reconnue internationalement lorsque l’autre est tombé dans un relatif anonymat.
Lenovo (anciennement Legend) est le leadeur incontesté du marché chinois avec 27% de part de marché chinois mais aussi le numéro 1 en Asie avec une place à 12% du marché. Il a récemment diversifié ses business dans les mobiles, le consulting dans les systèmes d’information, et les services en ligne.
Great Wall et Lenovo sont pourtant nés à peu près en même temps, dans les années 80, bénéficiant de très peu de ressources financières ou humaines.
C’est Great Wall qui mena le premier la danse dans les années 80 de part les connections étroites de Great Wall entretenait avec le ministère de l’industrie électronique alors que Lenovo n’avait pas sécurisé son droit à produire des PC, l’obligeant à délocaliser son assemblage final à HK.

Comment se fait-il que Lenovo ait gagné la guerre contre son rival domestique ? Ceci n’est pas une histoire à la PC vs Apple, les deux players utilisant tout deux Windows et des processeurs Intel mais bien une histoire de cycle SAPE où Lenovo s’est révélé être le meilleur à ce petit jeu.

Liu ChuanZhi, le fondateur de Lenovo est diplômé de XiAn en tant qu’ingénieur au moment de la Révolution Culturelle. Il passera 2 ans en rééducation dans une ferme de 1968 à 1970. C’est en tant que chercheur dans les circuits magnétiques qu’il commence à se faire connaître. Il déplore toutefois le peu de sens pratique que l’on donne aux conclusions des recherches. Aucun produit n’est en effet associé à ces recherches théoriques. Mais dans les années 80, l’opportunité de créer des quasi entreprises privées permet à ChuanZhi de s’exprimer enfin. Il fonde avec dix autres chercheurs et 57 000 dollars une start-up dans le cadre de la NTD New Technology Development Company of the Chinese Academy of Sciences. Il est juste au départ seulement distributeurs de produits importés afin de les revendre au gouvernement. Mais ses marges ne sont pas suffisantes face surtout au marché parallèle qui évite les taxes.

Il cherche alors à se différencier en construisant lui-même ses produits. En 1987, il crée une carte à insérer dans le disque dur d’un ordinateur sous la marque Legend et qui permet à des applications chinoises de fonctionner sur un hardware anglo-saxon. Il étend ensuite son réseau marketing et ventes en distribuant notamment des PC AST avec la carte Legend et c’est ainsi qu’AST devient numéro 1 en Chine avec plus de 30% de part de marché.
Ses projets de construire ses propres ordinateurs sous la marque Legend sont retardés à cause du gouvernement mais en pensant par Honk Kong, il obtient finalement sa licence en 1990 après avoir fait ses preuves en tant que constructeur à HK.

L’entrée sur le marché de Liu fut difficile car le gouvernement chinois venait juste de signer un accord pour laisser entrer les marques étrangères sur le continent sans trop de pression fiscale. Ainsi en 1993, Legend n’atteint pas ses objectifs de ventes, rencontre des problèmes avec un de ses fournisseurs, et peine à joindre les deux bouts. Liu est hospitalisé 3 mois. C’est de son lit d’hôpital qu’il arrive à convaincre son meilleur manager Yang YuanQing de ne pas partir et il en fait à 29 ans le general manager du business de PC de Legend. Il prend alors avec sa jeune équipe des mesures drastiques pour rester vivant sur le marché chinois.
Pendant ce temps, Great Wall prit les mêmes décisions que Legend mais en les implémentant de manière moins rapide et efficace. Pendant que Legend améliore sa qualité en se fournissant à l’étranger, Great Wall se fournissait sur le marché intérieur. Great Wall est allé à la bourse trois ans après Legend et n’a pas profité de son développement en Joint Venture avec IBM.

En 1996, Legend n’avait pas non seulement stabilisé ses bases en restant aux alentours de 7% du marché mais avait aussi préparé l’avenir en augmentant ses capacités de productions, réalisant ses premières économies d’échelle. Après avoir analysé que les leadeurs du marché chinois, à savoir les étrangers n’étaient en fait que des tigres en papier (terme désignant quelqu’un qui parait invincible mais qui en fait est relativement faible).
Les HP, IBM, Compaq et Acer suivaient tous plus ou moins les mêmes règles de compétition en vendant leurs produits sans s’adapter au marché chinois mais en ciblant le marché des entreprises et de l’Etat.

C’est donc en 1996 que Legend a su saisir sa golden opportunity en lançant le premier PC Pentium pour particuliers en même temps que les américains lançaient le leur sur les marchés des pays développés. Les prix de Legend sont également extrêmement attractifs. Ainsi, fin 1996, les volumes augmentant, Legend a pu encore profiter d’économie d’échelles dans le secteur des achats notamment.
Profitant de plus de la stature du challenger, c’est en 1999 qu’il devient numéro 1 en Chine en offrant des prix toujours plus bas, combinant les périodes d’active waiting avec celles de saisie des golden opportunities.

Que ce soit stratégiquement ou opérationnellement, Lenovo a fait un meilleur travail que Great Wall dans le sens de l’anticipation, la réaction aux menaces extérieures et la saisie des opportunités.

En ce moment même, Danone a toutes les peines du monde pour acquérir des filiales de son entreprise chinoise Wahaha. Un achat à 380 millions d’euros qui capote pour cause de patriotisme économique selon la version officielle.

En vérité, c’est un certain Mister Zong, le partenaire chinois en joint venture, qui a joué un mauvais tour au géant européen en construisant des usines non officielles (donc tous les revenus dans la poche de monsieur Zong) produisant des produits Danone dont les revenus auraient dû être partagé à 51% pour Danone et 49% pour la partie chinoise. Ce sont ces usines que Danone voulaient racheter. Bien joué mister Zong, de faire remonter la fibre patriotique.

Je lis encore aujourd’hui que Schneider a du mal à racheter le chinois Delixi de Wenzhou. Je connais bien la région du ZheJiang et c’est assez sportif de jongler avec les compétiteurs, les membres de l’Assemblée populaire dans un contexte où les entreprises chinoises réclament toujours plus. Pourtant dans l’accord de Schneider, il était négocié que la firme française aiderait le partenaire chinois à se développer à l’international en échange d’un service de distribution locale. Preuve en est que les deals sont des jeux à plusieurs bandes.

De manière plus générale, dans les rachats et deals d’entreprise, les accords ne sont pas entre deux parties mais sont bien multipartites. Le rôle de l’Etat et d’autres acteurs ne sont pas à négliger.
Car ZhouChuqu, sortir du continent et se déployer à l’international comme les champions nationaux chinois en ont l’ambition est une politique soutenue très fortement par l’Etat chinois. A contrario, un certain patriotisme économique se réveille avec des accents nationalistes et des références au colonialisme du début du 20ème siècle. Mais, on a pu voir que du côté français, c’est exactement la même chose avec un interventionnisme très fort de la part de l’Etat dans l’affaire Mittal.

D’autres acteurs peuvent intervenir également avec par exemple d’importantes entreprises en private-equity qui ont joué un rôle central dans le deal Lenovo-IBM pour ne prendre que les cas les plus emblématiques.
Un autre atout des chinese players est la réserve en dollars de 1000 milliards de dollars, qui permet un financement assez attractif pour les entreprises. Là encore, le key player est l’Etat, puisque c’est lui qui régule les taux de change et accordent les prêts à travers les banques étatiques.

Les prévisions sont donc assez claires en ce qui concerne les fusac en Chine : malgré des débuts plutôt mitigés, les grands majors vont retourner vers ce type de stratégie car ils la perçoivent comme une clé pour accroitre leur crédibilité internationale. Ces deals interviendront dans des industries comme l’électronique grand public, les homes appliances, l’automobile ou les transports en général aussi bien que dans les secteurs en expansion pour l’économie chinoise. Le challenge sera bien entendu la capacité managériale de la part des chinois de conduire leurs opérations, et les meilleures situations seront les fusions win-win. Les acquéreurs voyant ainsi un moyen d’aller à l’international, de faire des économies d’échelles, d’améliorer leurs réseaux de distribution, de marketing, de ventes, de s’accaparer du capital intellect de la l’entreprise acquise et de la force de la marque étrangère.
Les vendeurs verront un atout dans ce rachat si elle permet de se refocaliser vers leur cœur de métier, de se restructurer, de se consolider et d’accroître leurs gains.

4ème volet de la série Entrepreneur en Chine, cette note fait écho aux deux derniers posts contant les histoires respectives des Sina.com et Ting Hsin international food company.

Le langage des affaires emprunte du lexique de la guerre et du sport des vertus de compétition et de combat, mais emprunte aussi de l’art, de la comédie ou du jazz un sens de l’improvisation. Les managers chinois qui ont su composer avec les éléments en place plutôt qu’essayer d’imposer ont pu s’exprimer avec brio dans ce registre.

Partir en reconnaissance par l’analyse, la synthèse et la hiérarchisation des données que l’on peut collecter permet d’anticiper les menaces et opportunités. Faire de la reconnaissance pour Ting Hsin, c’est avoir su s’adapter aux goûts locaux bien avant le leadeur du marché. C’est avoir pu construire un plan stratégique adapté aux marchés locaux et ne pas avoir subi la loi des plans venus des quartiers généraux lointains.
C’est aussi avoir pu s’immerger dans le contexte chinois et ne pas avoir choisi de faire confiance seulement à des expatriés qui, faute d’un bagage linguistique ou culturel suffisant manquent des opportunités, à l’image d’Unipresident qui a choisi de garder son staff d’élite à Taiwan alors que les frères Wei étaient déjà sur place et construisaient 280 maisons à TianJin pour faire venir leurs meilleurs managers.

Lorsque je fais le parallèle avec mon entreprise et son principal compétiteur sur le marché français qui a adopté une toute autre stratégie dans sa venue en Chine, j’y vois là encore cette difficulté de trouver l’équilibre entre envoyer son meilleur staff d’expatriés ou utiliser des ressources locales. Les deux solutions peuvent être séduisantes suivant le projet que l’on a en Chine et l’ambition que l’on nourrit. On privilégiera une solution expatriée pour réussir une intégration de culture d’entreprise, si l’on croit à un modèle universel du management. La difficulté réside dans une correcte intégration des chinois au modèle d’entreprise proposé. Les deux parties devant faire des efforts. Le coût est aussi en prendre en compte, les expatriés bénéficiant de package très intéressant financièrement.

On privilégiera une solution locale si l’on trouve les compétences d’ouverture d’esprit chez les chinois. Un comportement nationaliste sera par exemple à éviter. La sulfureuse tentation du nationalisme est en effet en vogue en Chine même si c’est moins marqué qu’en Corée pour parler d’un exemple que je connais. On cite de plus en plus l’idée de Renaissance en Chine pour parler du miracle économique mais assorti d’une revendication d’autonomie très forte et d’un rejet de l’apport extérieur. Comme l'avance cet intellectuel pékinois préférant conserver l'anonymat, on peut estimer que, en matière de "renaissance", "la Chine ferait bien de s'intéresser à ce qui s'est passé en Occident quand les perspectives artistiques ont changé, que l'individu a pu s'extirper du Moyen Age de la pensée, plutôt que d'essayer de trouver un modèle national permettant l'affirmation de la puissance".


D’autre part, savoir écouter ses instincts non pas en lieu et place d’une analyse critique mais après digestion de toutes les analyses marketing, publicitaires, industrielles, culturelles…a été la stratégie gagnante pour nos deux entrepreneurs chinois. Là encore j’ai été choqué pour ma première expérience professionnelle véritable de constater combien de décisions étaient prises de façon irrationnelle, basé sur des aprioris, des préjugés, et nourries par des incompréhensions, des non dits, des frustrations. Mais l’instinct restera tout de même un élément décisionnel pourvu qu’il soit fruit d’analyses poussées.

Enfin, essayer d’incorporer une des découvertes les plus importantes dans le management occidental qui est celui du « team player ». De multiples perspectives comme lorsque mister Sina.com embauche des spécialistes à des postes clés en ventes, marketing ou finances sont aussi un élément clé et un défi pour les « great leader », les fils spirituels de Mao qui ont toujours la tentation du modèle top-down. Il faudra comme je l’ai entendu encore ce matin que les grandes entreprises chinoises n’aient pas peur de la diversité.

…ou les économies dans une entreprise chinoise.

En Chine, j’estime qu’un job sur trois n’est pas rationalisé.

Professeur X. est un ancien enseignant de chinois en France, la soixantaine. Il s’occupe de trouver des noms chinois aux expatriés français, de vérifier s’il n’y a pas de poussière sur les étagères du bureau de la secrétaire, de nous chercher des appartements à des prix à 200 euros au-dessus du marché immobilier, et surtout de faire tous les mois l’inspection 5S à grands renforts de photos pour nous pousser à ranger notre bureau. Il est très respecté du à son âge avancé et à son ancienneté dans l’entreprise.


Cette note est pour lui.


Nous avons un chauffeur en ce moment pour nous ramener de l’entreprise car la navette d’entreprise est bondée. Pour économiser les 5 yuans (soit 50 centimes d’euros) de frais d’autoroute, nous passons sur des chemins de traverses qui longent l’autoroute. Malheureusement Professeur X n’a pas compris que l’on dépense plus en frais d’essence qu’en payant les 5yuans de l’autoroute directe.
Pendant ce temps, les expatriés prennent le taxi pour environ 150 yuans par trajet au frais de l’entreprise.



Je reçois un mail de la part de professeur X. qui se veut pourfendeur des coûts de production et défenseur du développement durable. Excité par une si belle introduction, mon attention s’éveille. Le mail se révèle être simplement un avertissement aux méchants buveurs de café qui utilisent des tasses en papier. Le responsable a même compté le nombre de tasses que l’on utilisait, le nombre de cuillères aussi pour une économie totale de 3127 Yuans par an, soit 300 euros à peu près. Je tiens à dire que je n’utilise pas ces vilaines tasses en papier mais bien mon trendy Starbucks Beijing cup.
Pendant ce temps, des repas somptueux sont organisés pour entretenir les bonnes relations avec nos partenaires, ou encore la voiture d’un manager expatrié n’est pas utilisée et prend la poussière portée par les vents du nord de Mongolie sur le parking de l’entreprise.


Les employés chinois ont droit à deux fruits par semaine dans notre restaurant d’entreprise. Ils ont donc osé réclamer un fruit par jour. Grande avancée sociale ! Professeur X qui est responsable d’un peu de tout et de n’importe quoi ici, nous a trouvé la solution qui s’imposait :
coupons les fruits en deux !
Par contre Professeur X n’a pas compris qu’il a fallu embaucher quelqu’un de plus pour couper les fruits en deux.

A Pékin, nous sommes chanceux, il y a du chauffage l’hiver. Le problème, c’est que le chauffage n’est enclenché qu’entre le 15 novembre et le 15 mars. Malheureusement, au nord de la Chine, il fait déjà très froid au mois de Novembre et il fait encore frisquet après le 15 Mars. Professeur X. ne connait pas bien le principe de chauffage d’appoint mais on s’habitue à travailler avec son manteau me dit-il.

Professeur X a plusieurs assistants pour l’aider dans ses tâches quotidiennes. Dont un « manager de la photocopieuse » qui s’est vu étendre ses responsabilités aux sanitaires et notamment à la denrée rare et stratégique de papier hygiénique. Il y a du Amélie Nothomb dans ce job.

Professeur X. forme son successeur, c’est lui qui est venu m’aider à emménager à mon arrivée. J’ai cru au départ que ce cravaté un peu trop sérieux à mallette style business taiwanais devait être quelqu’un de très important vu son titre abscons de « manager des affaires ».
Ce matin, il était en grand débat pour savoir s’il fallait lever les drapeaux français et chinois à 7h30 ou à 8h00.
Cet important manager m’a un jour fait la remarque amicale : les français ont déjà envahi Pékin il y a un siècle (avec nos amis les anglais je précise), aujourd’hui avec la mondialisation, c’est la deuxième vague de colonisation.
Pendant ce temps, notre entreprise fait vivre 2000 employés sur Pékin. Des chinois à 99,75%.


Professeur X. aime bien donner des amendes de 30 yuans si l’on ne porte pas de cravate. L’amende monte à 50 yuans si l’on vient en jeans.

Professeur X. pendant qu’il mange aime bien me parler la bouche ouverte et me dire que le prix Nobel de littérature chinois installé à Marseille Gao XingJian a trahi son pays.



Quelle est la réaction de professeur X. lorsque les français témoignent de leurs incompréhensions en voyant son comportement un peu limite envers les employés chinois ? « Vous ne comprenez pas et ne respectez pas la culture chinoise ». Bien joué professeur X.

Le monde est excitant. Les challenges et les opportunités, je les ressens lorsque je suis coincé dans mon taxi, écoutant mon podcast de leçon de mandarin, et admirant les nouveaux héros chinois, ces mingongs ouvriers sortis de leur campagne construisant de leurs mains besogneuses les 10% de croissance chinoise qui changent le monde. Des opportunités, j’en vois aussi au quotidien dans mon travail. Je suis arrivé en Juin 2006 dans mon entreprise qui venait d’acquérir le numéro un chinois de notre business quelques mois auparavant, et j’ai pu constater qu’un des grands défis de ce siècle sera sans doute la confrontation entre orient et occident.
David Lyle Boren dit que les défis vous font découvrir sur vous-même des choses que vous ne soupçonniez pas. C’est ce qui vous grandit et vous pousse au-delà des limites. Il n’y a que le challenge qui me fait lever le matin. C’est la raison pour laquelle je suis ici.

S’il est un terrain où la sinosphere et l’occident auront à relever des défis, c’est bien dans la fusion des entreprises venues des deux bords. Parlons donc fusions et acquisitions en Chine. Vu la fragmentation des marchés, les appétits des grands groupes chinois et la force de frappe des global players, la lutte s’annonce intéressante.

Les Thomson TCL, les IBM Lenovo ont fait la une des journaux mais les acquisitions chinoises à l’étranger sont encore très marginales. On estime que le nombre de deals en Chine pourrait être multiplié par 10 au regard du niveau du PIB et du commerce extérieur. Or pour l’instant les investissements chinois se sont avérés plus judicieux que les acquisitions à 100% d’entreprises étrangères. Certaines acquisitions ont même détruit de la valeur alors que leurs vocations est de créer des synergies et générer de la valeur.

Les principaux acquéreurs chinois manquent essentiellement de capacités managériales pour pouvoir pérenniser les acquisitions, et exécuter une fusion au niveau international à tel point qu’un nouveau type de deal a vu le jour avec des partenariats limités en joint venture le temps que le western player transfère le savoir faire aux acquéreurs chinois.

Les acquisitions étrangères peuvent être de quatre types :

Tout d’abord, deux marginales :

- Des fonds d’investissements chinois qui recherchent un retour sur investissement en acquérant des parts dans des entreprises étrangères installées en Chine. C’est Liaoning Development Group qui acquiert 10% de Jinbei GM Automotive, la joint venture de General Motors.

- Des entreprises qui rachètent des entreprises étrangères en Chine comme Shanghai Bright Dairy and Food qui achète Guangzhou Danone.

Plus couramment :

- Des fonds d’investissements qui acquièrent des parts dans des entreprises étrangères à l’étranger comme la filiale de China International Trust and Investment, la CITIC Pacific, qui prends 12% de Hong Kong Telecommunications.

- Enfin, les plus gros deals se font en oversea expansion avec des entreprises chinoises qui rachètent à 100% des entreprises étrangères installées à l’étranger. C’est Lenovo qui rachète le personal computer business d’IBM.


A ces quatre types de participation chinoise dans le capitalisme mondial, correspond quatre vagues d’investissements :
La première vague, de 1986 à 1996, rappelle les premières excursions chinoises, plutôt timides mais recherchant de rapides retours sur investissements à l’étranger.
Vient ensuite la période 1996-1999, qui correspond au retour de HK au bercail de la mère patrie. En sens inverse, les capitaux chinois affluent dans le port parfumé.
Aux alentours des années 2000, beaucoup de joint venture arrivaient à la fin de leur contrat, et ainsi la troisième vague correspond aux rachats de la partie étrangère par la partie chinoise.
Enfin, la 4ème vague débute avec l’entrée dans l’OMC de la Chine en 2001 marquant le début de rachats moins timides de la part des compagnies chinoises décomplexées tentant l’aventure internationale. Les secteurs des technologies et des ressources naturelles sont les plus impliqués dans ces grandes manœuvres mais l’automobile n’est pas en reste.

A suivre.

Comment naviguer dans un environnement incertain, reconnaître menaces et opportunités lorsque tout bouge si vite dans l’empire du milieu ?
L’histoire de Ting Hsin (顶新), un des leader dans les produits de consommation, et notamment dans sa construction de la marque Master Kong (康师傅) permet d’illustrer les bénéfices de la projection dans le futur et du sens de l’anticipation.

Ting Hsin, c’est avant tout un portefeuille de marques très populaires en Chine : Tingyi, le groupe côté à la bourse de Hong-Kong qui contrôle Master Kong, une des marques les plus reconnues en chine, et surtout un réseau de distribution de centaines de bureaux de représentation, 5000 commerciaux en 2004, 50 000 distributeurs… Tingyi, c’est le leader des nouilles instantanées, des thés prêts à boire, des snacks en tout genre. Ting Hsin contrôle aussi WeiChuan (numéro 2 de la consommation à Taiwan), Hymart (une chaine d’hypermarchés), Buynow (un revendeur d’ordinateurs) et Dicos (une chaine de fast-food avec plus de 200 enseignes).

L’origine de Ting Hsin se trouve à Changhua, dans la partie rurale de Taiwan, considérée encore aujourd’hui comme le grenier de l’île. Hede Wei est le fondateur de la petite entreprise d’huile de cuisine en 1958. Ses quatre filles et ses trois garçons le rejoignent aussitôt diplômés. Chacun des enfants a une position bien définie et l’éducation-management de Hede est stricte et frugale. En 1978, à la mort de Hede, les enfants sont affligés de constater que les dettes de l’entreprise ne permettent pas de faire grandir l’entreprise. Les opportunités de croissance sont faibles car, à l’époque le marché est mature et les small players ne peuvent se permettre de jouer dans la cour des grands. C’est alors qu’ils se tournent vers la mère patrie : la Chine continentale.

C’est le plus jeune des frères YinHeng qui explore le marché en 1988, ayant levé un capital auprès de la famille et des amis de 5,5 millions de dollars. Il se rend compte alors que les chinois utilisent une huile très bon marché mais de qualité moindre. Il établit alors sa joint venture à Pékin, lance une campagne à la télévision extrêmement agressive sous la marque TingHao. Le prix d’entrée est 2 à 3 fois supérieur au prix du marché mais la qualité est premium. Les ventes sont décevantes même si la qualité est reconnue.

Le manque d’infrastructures en Chine amène Ting Hsin a renforcé sa supply chain afin de garantir un niveau de qualité suffisant. Mais les compétiteurs locaux nouent des liens avec les gouvernements en place pour sécuriser leurs approvisionnements bon marché, ce qui n’arrange pas les affaires de Ting Hsin. Hausse des coûts, des ventes qui ne suivent pas. Ting Hsin sort du marché de l’huile de cuisine.

Yin-Heng voit alors dans la vente des egg rolls une nouvelle opportunité. Sa production est à Jinan, dans le Shandong, sa stratégie est la même : campagne de publicité agressive, des matières premières de qualité avec un produit premium qui vise le segment haut de gamme. Mais les résultats ne sont pas au rendez-vous, et les rentrées financières se font rares. Pendant ce temps, les autres frères établissent à Tianjin, la Tianjin Tingyi International Food Company qui vend des biscuits et constitue encore une tentative pour servir le marché chinois.
C’est un troisième échec mais c’est lors d’un voyage en train en dernière classe que Yin-Heng trouve enfin l’idée qui va faire sa fortune. Il ouvre dans le wagon un paquet de nouilles instantanées qu’il a ramené de Taiwan, ce qui suscite la curiosité de ses voisins.
Il effectue alors une étude de marché rapide et grossière, et découvre qu’il y une niche entre les nouilles vendues par de mauvais fabricants sans culture de marque et sans qualité et les produits de luxe vendus dans les aéroports à Taiwan mais dont le prix est inaccessible au commun des chinois.

Les frères Wei s’approprient alors l’histoire, la culture et les préférences des consommateurs chinois suivant les régions. Ils s’adaptent alors localement à leurs marchés, ne proposant pas le même produit dans les régions de Pékin salées, dans le sud sucré ou dans l’ouest épicé. Ils convertissent leurs usines de Tianjin, travaillent avec leurs fournisseurs taiwanais pour réduire drastiquement les coûts. L’objectif est cette fois ci de proposer un produit très accessible pour un grand nombre.

Le travail marketing est réalisé en collaboration avec des experts taiwanais et c’est en 1992 que le chef Kong est lancé sur le marché chinois. Master Kong évoque le respect et la sincérité pendant que Kong véhicule des valeurs nutritionnelles. 健康 JianKang veut dire santé en chinois, la marque comporte ce dernier sinogramme 康kang.