Lust In Translation

Areva qui investit dans les énergies renouvelables et notamment dans les éoliennes, Total et son problème de recrutement chez les jeunes après les affaires Erika et AZF, Toyota et l’achat non rationnel au sens économique du terme de voitures vertes et environmentaly friendly, HP et son programme d’audit fournisseur social et environnemental à échelle mondiale, le droit de produire du CO2 qui devient une valeur cotée… tous ces exemples sont-ils autant de signes précurseurs que la façon de mesurer la performance d’une entreprise est en train de changer ?

Le 20ème siècle a été le siècle des shareholders et de la croissance économique des entreprises basée sur les résultats financiers, permettant aux Etats-Unis d’avoir sur son sol près de 2 millions de millionnaires en dollars, à l’Europe de se reconstruire après la guerre et d’être le premier marché au monde, à l’Asie d’émerger et d’être le paradis des relais de croissance.

Le 21ème siècle sera-t-il celui des stakeholders, du développement durable, qui bénéficieront non plus seulement aux propriétaires d’action, mais aussi aux employés, aux fournisseurs, aux consommateurs et à la communauté ?

Comment concilier une croissance mesurée sur la performance financière avec des considérations éthiques, sociétales et environnementales ? La réponse semble être dans les nouvelles découvertes de la CRM, Customer Relationship Management qui préconise un engagement dans les valeurs vertes, sociales et durables sous une nouvelle discipline : le Stakeholder Relationship marketing.

Voici la définition de Murphy :
“Stakeholder relationship marketing involves creating, maintaining, and enhancing strong relationships with customer, employee, supplier, community, and shareholder stakeholders of a business with the goal of delivering long-term economic, social, and environmental value to all stakeholders in order to enhance sustainable business financial performance.”

Ce nouveau marketing incarne les valeurs occidentales et il a été mis à l’épreuve et concrétisé pour certaines entreprises en occident mais ce modèle résiste t-il au déracinement culturel ? Ce modèle est-il applicable en Chine, terre où les risques environnementaux et éthiques constituent un des challenges les plus délicats à relever pour les entreprises ?

La culture chinoise est unique et sur de nombreux aspects se suffit à elle-même, vieille de 4000 ans d’histoire et unifiée par un même langage aux différentes sonorités. On peut voir apparaître du relationship marketing en Chine à partir de la haute antiquité, de 770 à 470 avant JC où apparait le concept de GuanXi, relation qui se voit comme une échelle de loyauté. La camaraderie, la réciprocité et l’empathie sont liées et complémentaires. Là où l’occidental recherchera en premier lieu à analyser forces, faiblesses, opportunités et risques puis glissera ou pas vers la relation amicale, le chinois cherchera d’abord à entretenir la relation puis à analyser selon sa grille d’interprétation coût-bénéfices son partenaire. En relationship marketing, l’entreprise essaye d’aider le consommateur, en GuanXi relationship, consommateur et entreprise s’adaptent en harmonie. Ces relations interpersonnelles sont un prérequis indispensables avant toute discussion d’affaire.
En philosophie, là où la société occidentale est basée sur l’individualisme et où le christianisme introduit la notion de péché, la société sinisante invente la notion de honte, où l’individu n’est qu’un tissu de relations qui se doivent d’être harmonieuse en favorisant les valeurs morales et éthiques telle qu’elles apparaissent dans la vie publique. Le confucianisme construit une vision du monde concentrique où l’individu est au centre, puis la famille, les amis, la société et enfin le reste du monde. Tout est intimement soudé par le réseau de relations.
La Taoisme promulgue tout autant l’harmonie avec le reste du monde naturel. Le yin (féminin, intuitif, souple, permissif et mystique) dialogue avec son opposé le yang (masculin, rationnel, dominant et managerial). C’est tout une société qui se rêve en harmonique ordre naturel.
En tout point, cette philosophie même si elle est bousculée par l’influence occidentale consumériste à l’heure actuelle est propice à l’émergence du stakeholder relationship model.

Qui a d’ailleurs remporté le prix pour une high tech responsable ? …Lenovo, entreprise chinoise…En chinois, on appelle ça faire du business responsable : Wenming Jingshang 文明经商…

En Chine, vous pouvez boire du Coca Cola, du Pepsi mais aussi du Coca chinois, produit de la firme de Hangzhou : Wahaha. Marque qui évoque le rire d’enfant dans son appellation. Le bouillonnant Zong QingHou en est le créateur, après avoir lui aussi, et j’en viens à penser que c’est là qu’ils puisent leur force créatrice et leur envie de réussir, souffert de la révolution culturelle en étant employé dans des fermes pendant cette période. Ce qui ne l’empêche pas d’étudier les livres alors en circulation seulement sur le marché noir. Le seul livre dont on pouvait avoir accès était alors le livre rouge de Mao. Incroyable succès que celui de Zong, puisqu’en l’espace de 20 ans, il est passé du métier de colporteur à PDG du leadeur du marché de la boisson et des produits laitiers de son pays, surpassant Coca sur le marché domestique, traitant d’égal à égal avec Danone.

Encore une fois, le secret de cet entrepreneur est d’avoir su saisir les golden opportunités au bon moment. Les ventes régulières vous font vivre mais ce sont les grandes opportunités qui vous font faire véritablement de l’argent.
La particularité avec le marché de l’avenir que constitue le marché chinois, c’est que des opportunités peuvent se présenter une à deux fois par décennies contrairement à l'Europe. Si Michelin a pu surpasser les allemands de Continental, les italiens de Pirelli ou les anglais de Dunlop, c’est qu’ils ont su exploiter la nouvelle technologie du pneu radial. C’était en 1949. Depuis, le marché est restait relativement stable. C’est tout le contraire sur les marchés en constant mouvement de l’empire du milieu.

Pourtant, une golden opportunité peut se transformer très rapidement en menace létale par l’afflux de compétiteurs sur le même segment. Comme le dit Simon Israel, dirigeant de Danone Asie : « en Chine, vous devez anticiper le fait que les prix vont chuter, et construire un plan d’affaire qui intègre cette donnée structurelle, cette guerre des prix qui ne doit pas affecter votre rendement de cash flow ».

Quels sont les avantages à tirer donc d’une golden opportunité ?

Tout d’abord, des profits immédiats et importants qui doivent se transformer en fondation financière pour les futurs succès. C’est ce qu’il s’est passé lorsque Zong a introduit une boisson nutritionnelle pour les enfants. En effet, après la mise en place de la politique de l’enfant unique, les parents ont commencé à surprotéger leur progéniture et les petits empereurs comme on les appelle ici sont devenu un segment de marché très fructueux. C’est donc le premier grand coup qu’a su imposé le futur Wahaha en passant d’un profit virtuellement nul à 19 millions de dollars deux ans plus tard. Ainsi, il prépare son entrée sur le marché des produits laitiers et utilisent le cash flow disponible pour acquérir l’usine avoisinante.
Lorsque Wahaha entre sur le marché de la boisson nutritive, il existe déjà plus de 300 compétiteurs à l’échelon national, mais personne n’avait ciblé le marché des enfants. Les rivaux domestiques ont été étonnés de voir un si rapide succès. C’est ainsi que Zong gagne la bataille, la meilleure bataille, celle qui se gagne sans combattre comme le dit SunZi car les rivaux ont très vite compris qu’ils ne pourraient la remporter.
Un cercle vertueux s’est alors enclenché car le succès attire le succès, les investisseurs, les talents et les partenaires, précieux pour le développement de la marque. C’est ainsi que successivement, la ville de Hangzhou, les managers du pays puis enfin Danone se sont intéressés au groupe Wahaha.
Les gens pensent souvent que les chances à saisir sont erratiques et isolées mais elles se provoquent plus qu’on ne les subit. Pour Wahaha, l’éducation scolaire comme client a généré l’idée de boisson nutritionnelle pour enfants puis les produits laitiers fruitiers, ce qui a pu entraîner l’entrée sur le marché de l’eau en bouteille et enfin au cola.

Il est presque impossible de prévoir la réussite de la saisie d’une opportunité, et pour paraphraser Kierkegaard, les affaires peuvent seulement être comprises avec le recul mais ceci n’empêche pas que la conduite des projets sur ces marchés mouvants doit être managée en amont pour ainsi s’assurer d’un succès durable en cas de réussite.

A Washington se tenait cette semaine le dialogue stratégique américano-chinois, avec pour sujet de discorde le plus apparent le déficit commercial américain abyssal avec la Chine. Les deux pays se tiennent par la barbichette, les américains reprochent aux chinois un Yuan sous évalué artificiellement, les chinois l’impatience des américains à ne pas considérer la Chine comme un pays encore en développement.
Pourtant, selon un article de l’Economist, penser que le taux de change chinois artificiellement bas contribue à voler les jobs aux américains et accentue le déficit américain est faux. De façon même ironique, une réévaluation du Yuan profiterait à la Chine et non pas aux Etats-Unis.
Pourtant ce n’est pas ce que j’ai expérimenté à Wenzhou cette semaine lorsque les négociations tournaient autour du taux d’échange nous devions utiliser pour l’achat chez notre partenaire. Si le taux Yuan/dollar passait de 7.63 à seulement 7.5, notre partenaire perdait des dizaines de milliers de yuans sur la transaction. Comment un yuan plus fort peut il donc bénéficier à la Chine, économie basé essentiellement sur l’exportation et non pas sur la demande intérieure ?
Quelques éléments de réponse qui vont donc à l’encontre des croyances du congrès américain et de nos hommes politiques européens de la même façon.

Tout d’abord, le surplus commercial immense que réalise la Chine (qui représente 9% du PIB) ne prouve pas que le Yuan est sous évalué mais reflète que la supply chain en Asie a changé. Ce que les américains ou les français achetaient au Japon, à Taiwan ou en Corée du Sud, se trouvent maintenant en Chine. La Chine importe les composants, les assemble et exporte les produits finis. En analysant plus attentivement la supply chain, on peut donc couper par deux le bénéfice réel que font les entreprises chinoises qui d’ailleurs sont pour la moitié détenus au moins en partie par des capitaux étrangers.

Deuxièmement, même s’il est vrai que la Chine a acheté massivement des dollars américains, se constituant un petit pécule de 1200 milliards, lui permettant d’acheter 10% de Blackstone encore cette semaine par exemple, ne prouve pas que le yuan doit être réévalué.
Il est extrêmement difficile de mesurer la vraie valeur d’une monnaie. Si l’on prend l’étalon de la parité de pouvoir d’achat, le yuan est sous-évalué de 50% par rapport au dollar. Mais les salaires sont tellement incomparables avec ceux des Etats-Unis, que la question se pose de savoir si c’est le bon indicateur à utiliser. En vérité, l’explosion de l’excédent commercial en 2005 et 2006 s’explique plutôt par la politique gouvernementale de freinage du boom immobilier, secteur qui consomme à grande échelle de l’importation de matières premières et de machines.
L’économie américaine profite des prix bas grâce aux productions chinoises, et sa flexibilité a tendance à compenser les pertes d’emplois dues aux délocalisations. Faire du commerce avec le géant asiatique change la nature des emplois américains mais pas le taux de chômage qui reste historiquement bas de l’autre côté de l’Atlantique. De plus, l’achats par les chinois des bons du trésor américains maintient les taux d’intérêts bas, ce qui donc supporte l’économie américaine. Si le yuan s’élevait de 30%, les chinois achèteraient moins de dollars, et donc les prix augmenteraient au supermarché Wal Mart du consommateur américain moyen.
D’autre part, les secteurs où américains et chinois sont en compétition sont plutôt rares et donc une hausse du RMB n’entraînerait pas une baisse du déficit commercial américain. D’autres pays pourraient prendre le relais comme l’Indonésie ou le Vietnam.

Du côté chinois, une réévaluation du RMB aurait des retombées positives, refroidissant les investissements et les prêts douteux qui nourrissent les bulles immobilière et financière. De plus, pour la première fois de son histoire économique récente, la consommation intérieure chinoise a plus augmenté que son PNB, c’est donc en laissant son taux de conversion plus libre, assujetti en plus grande partie sur sa consommation intérieure que la Chine pourra freiner une économie en surchauffe. La Chine perdra de son attractivité économique pour les exportations certes mais ceci encouragera encore plus le gouvernement à faire baisser le taux d’épargne de ces concitoyens, augmentant leurs dépenses de santé par exemple.
Le congrès américain a donc raison pour la réévaluation nécessaire du yuan mais pour les mauvaises raisons. Le problème, c’est que la Chine ne le fera pas pour faire plaisir aux américains, c’est l’impression qu’il en ressort après ces négociations.

- Chine, pays qui fascine les étrangers et où les chinois rêvent de pays étrangers.

- La Chine n’est pas un pays communiste, pas encore un pays clubbiste mais où le nivellement par le bar fait son œuvre.

- La Chine met la fièvre. NTM devient Nourris Ton Mandarin.

- Les chinoises et l’amour en couleurs. Vous pensiez que c’était trouille bleue et eau de rose, c’est plutôt fascination dorée et désir rouge enfer, désir chauffé à blanc.

- A être poli à la sauce occidentale, on rompt l’équilibre de l’amitié. On ne remercie pas un ami en Chine comme en Occident. Le remerciement se pare d’autres interprétations.

- Chine, pays où l’on écrit Crise 危机 avec deux caractères : un qui désigne le danger et l’autre l’opportunité.

- La Chine est un pays où la face est élevée au rang de concept, où les générateurs de face sont, en vrac, la possession d’une voiture, la prise de parole index levé, les plats qui n’en finissent pas sur la table tournante, le mépris de la serveuse.

- En Chine, le traditionnel « ça va » prend des formes multi génériques du : as-tu mangé, qu’est ce que tu fais, es-tu occupé à où vas-tu ?

- Chine, pays où l’attente au guichet d’une banque se compte en heures et où la dernière IPO de l’HSBC a levé le plus grand montant de tout les temps.

- Il existe deux types de masseuses en Chine. Les riches qui ne sont pas allées à l’université et les pauvres qui ont fait des études.

- Comme le disent les Chinois, un Chinois qui ne vient pas sur la Grande muraille n’est pas un brave et un Chinois qui vient sur la Grande muraille conquiert la bravitude.

- Chine, pays du McDo à domicile, du JiaoZi (ravioli chinois) et du vin rouge Great Wall au cépage français.



Note : deux aphorismes sur douze sont l’œuvre de Guillaume du HuBei et de Ségolène du Poitou.

Après avoir présenté quelques modèles internes d’entreprises comme chez Haier et sa hiérarchie flexible, cette note aborde les modèles externes de relations que les entrepreneurs chinois ont su tissé avec leurs partenaires qu’ils soient fournisseurs, investisseurs ou distributeurs. Pour cela, coup de projecteur sur le cantonais Galanz, spécialisé dans la production de micro-ondes, climatiseurs, et autres produits ménagers. Un leadeur dans son secteur.
L’histoire de Galanz, c’est aussi l’histoire des premiers capitalistes de la région du Guangdong après création des premières zones franches économiques en 1978. Leung Qingde fait partie des légendes au sein des cercles de business, acteur historique du miracle industriel chinois. A 42 ans, Leung crée donc sa première entreprise, dans le domaine du textile après avoir construit au sens propre comme au sens figuré sa première usine. C’est au début des années 90 qu’il se rend compte que la concurrence allait faire baisser ses marges et qu’il décide donc de saisir l’opportunité de produire les premiers micro-ondes chinois pour le marché domestique. Il profita du contexte géographique qui a fait de sa région le cœur de la production de produits blancs, du contexte économique aussi avec l’installation en JV d’entreprises japonaises pour le marché de l’export.
Après avoir affronté de terribles épreuves comme la grande inondation de 1994, la fuite des managers compensée par des prises de participation importantes, l’arrivée des Whirlpool et LG sur le marché, il est devenu le leadeur mondial incontesté dans son domaine. Au passage, alors que Moulinex voyait ses coûts de production augmenter et ses ventes chuter, Galanz a surclassé le champion national français en devenant huit fois plus gros que Moulinex en seulement cinq ans.
Sur ce marché volatile domestique, comment Galanz a-t-il construit son formidable réseau externe pour se développer de façon si spectaculaire ?

C’est tout d’abord un modèle dynamique : « il n’y a pas d’amis éternels ni d’éternels ennemis, seulement des intérêts fluctuants » dit le proverbe, et c’est l’essence d’une relation qui doit constamment être remise en question par l’analyse froide coûts-bénéfices.

D’un extrême où l’entreprise noue d’innombrables relations qui manqueront de ressources pour fonctionner, à un autre où elle essaiera de tout faire tout toute seule, se reposant sur une relation privilégiée avec les partenaires gouvernementaux, il existe un juste milieu. Il faudra donc toujours s’assurer que les ressources soient présentes en amont pour pouvoir accéder à des opportunités et les faire fructifier.

Une des problématiques auxquelles j’ai été sensibilisé est la relation ambiguë partenaire-donneur d’ordre, et l’équation est difficile à résoudre pour avoir une relation saine, globale, et sur le long terme. Il faut d’abord s’assurer que l’on a les ressources pour faire vivre une relation durable. Lorsque Leung noue un partenariat avec le plus grand centre commercial de Shanghai, lorsqu’il débauche des consultants ou lorsqu’il appelle Toshiba pour la technologie, ces choix étaient identifiés et réfléchis.
Ensuite il faut s’assurer que l’investissement n’est pas trop onéreux. Les investissements n’ont pas été conséquents lorsqu’il a fallu que Galanz s’approprie la production de certains acteurs européens car il utilisait les équipements de leurs partenaires occidentaux. Ainsi Galanz a pu investir dans des équipements pour la production de climatiseurs en parallèle.

Lorsque l’on s’engagera avec des fournisseurs locaux à des coûts incroyablement bas, il ne faudra pas s’arrêter aux raisonnements de journalistes qui mettront en exergue seulement le coût salarial relativement bas de l’ouvrier chinois, il faudra aussi prendre en compte les coûts indirects de management de la maison mère. Si vous décidez de construire un partenariat avec un fournisseur très bas coût, il faut prendre en compte tous les coûts de formation, de reprise, de qualité non conforme ainsi que les risques en termes de propriété intellectuelle et d’éthique. Envisager des solutions de sorties, partager les risques et savoir négocier l’épreuve de force entre partenaires font partie aussi des préoccupations à garder en tête.

Enfin, une organisation transparente, notamment pour attirer d’autres investisseurs que les banques locales ou le gouvernement complaisant fait partie des bonnes pratiques à encourager et constitue l’avenir des entreprises à succès chinoises. Une gouvernance saine, l’accès aux comptes financiers, la communication externe sont les challenges de demain pour les entreprises ambitieuses de l’empire du milieu, afin de passer d'une culture de "leveur de coudes" à grands renforts de Gangbei (santé !), à une culture de "leveur de fonds".

La Chine économique a parmi ses priorités les plus pressantes sa métamorphose d'un pays producteur à un pays innovateur suivant la stratégie adoptée par le Japon puis par les bébés dragons que sont Taiwan, Singapour et la Corée du sud. C’est toute une stratégie de protection intellectuelle à repenser. Les chiffres parlent d’eux-mêmes : alors que les chinois ont investi massivement dans les dépenses en RetD, les investissements pour sécuriser les brevets n’ont pas augmenté proportionnellement. S’ils devaient suivre les standards internationaux, les efforts financiers dans ce domaine devraient être 30 fois plus importants. La Chine n’est que le 18ème pays en terme de possession de brevets.
Il n’y a pas que les Japon puis Corée du Sud, Taiwan, Singapour qui ont subi ce même désavantage en exportant massivement sans être protégés juridiquement, on peut aussi dire que les Etats-Unis du début du 19ème siècle dépendaient exclusivement des technologies européennes. C’est donc de l’histoire dont on peut s’inspirer.

On distingue cinq grandes phases, qui sont autant d’étapes vers une stratégie à succès dans le domaine de la protection intellectuelle.

Phase 1 : Accélérer la croissance par l’exportation.
Avec les deux piliers des ressources naturelles et de la main d’œuvre bon marché, les exportations de produits low tech comme le textile booste la croissance… A cette étape là, ce sont essentiellement les entreprises étrangères qui s’accaparent les bénéfices. En chine aujourd’hui, plus de la moitié des exportations se font par des entreprises au moins en partie détenues par des capitaux étrangers.

Phase 2 : Muscler sa valeur ajoutée.
Les entreprises investissent dans de la haute technologie pour produire des items de plus en plus compliqués. Elles font le design et le marketing sous leurs propres couleurs. C’est le temps de la copie, et on peut même voir apparaître de l’IP (Intellectual Property) car les premières structures RetD apparaissent. C’est ainsi que les Samsung et LG sont apparus en Corée, et c’est ainsi que Lenovo et Haier apparaissent en Chine. Des 19 milliards en recherche que dépensaient la Chine en 1994, ce chiffre est passé à plus de 100 milliards en 2005 passant de 3 à 5% du PIB.

Phase 3 : Passer à la caisse.
Le risque d’un écart trop important entre investissement massif dans la recherche contre peu de protection intellectuelle a pour conséquence directe que les entreprises deviennent la cible privilégiée d’attaques de trois types : exclusion du marché après procès pour copie, augmentation des coûts après avoir payer les licences d’exploitation et pertes de profits en paiement de royalties.

Phase 4 : On ne plaisante plus avec l’IP.
Cela prend du temps de revenir à une situation d’équilibre... On pourra construire des partenariats fructueux et constructifs avec des compagnies à large portfolio de brevets. C’est ainsi que les japonais ont signé plus de 820 Joint Venture avec des entreprises américaines dans des secteurs stratégiques.
On connait bien le deal : à la faveur d’un accès sur le marché chinois, une main d’œuvre bon marché, de la production de masse, le partenaire étranger offrira la technologie, l’IP, l’argent frais, un réseau de distribution mondial et une expertise managériale. Mais plusieurs problèmes peuvent apparaître, et on l’a vu avec les déboires récents de Danone ou Schneider dans l’empire du milieu. Est-ce que les droits intellectuels appartiennent à la JV ou au partenaire qui a apporté la licence ? Que se passe t-il en cas de désaccord ?
C’est pourquoi on a assisté à l’acquisition par des firmes japonaises de 450 entreprises américaines, lors de ces dernières décennies, à fort capital de connaissance mais mal en point financièrement. A noter toutefois que l’Inde est beaucoup plus agressive sur ce terrain stratégique que la Chine.
L’avenir ne serait-il pas à un marché plus liquide de la connaissance, où universités et/ou entreprises commercialiseraient leurs brevets ?
Une autre stratégie, à long terme cette fois ci est d’investir massivement dans la protection de ses brevets à l’étranger comme l’a fait Samsung. De 60 brevets détenus aux Etats-Unis, le pool est passé à 1641 cette année.
Enfin, un dernier moyen pour ne pas payer ces royalties est de construire son propre standard comme dans les télécommunications. C’est ici que la Chine, de part son marché immense prends l’avantage sur la Corée car elle a les moyens de faire pression pour construire soit son propre standard ou du moins négocier avec les partenaires globaux.

Phase 5 : On profite (enfin) de tous nos efforts
Aujourd’hui, le Japon détient 40% des brevets internationaux et est bénéficiaire sur sa balance de royalties, et Samsung commence à voir sa politique intelligente d’IP porter ses fruits.
C’est le chemin que s’efforce d’emprunter les entreprises chinoises car ce sont les entreprises qui écrivent l'histoire économique, même si elles ne savent pas quelle histoire elles écrivent.

Faire dialoguer la pensée chinoise avec la philosophie occidentale nous permet de mieux appréhender nos propres concepts. Ce détour sinisant, philologique et philosophique, donne ainsi à voir nos partis pris, nos « plis » qui forment les évidences de la pensée européenne.

Une pensée hétérotopique :
Ce qui m’a attiré en premier lieu avec la pensée chinoise, c’est qu’elle réunit toutes les conditions de l’extériorité : vis-à-vis de la langue qui n’emprunte en rien à la langue indo-européenne, vis-à-vis de l’histoire alors que les cultures hébraïque et musulmane sont liées à la nôtre. Nous n’avons pas de page commune avec la Chine, cette culture est juste autre. Alors que notre pensée oscille entre Athènes et Jérusalem, entre le logos et la révélation, la Chine fait entendre d’autres paroles fondatrices.
Mais si l’on peut parler, et je suis les pas de Jullien ce faisant, de « pensée chinoise », c’est par la langue des idéogrammes et tous les choix sémantiques qui sont les siens.

Du refus de la partialité, non pas de l’erreur :
Il a été tentant alors de dire que la Chine est restée à un stade « pré-philosophique » car elle ne propose de débat qui fonde toute pensée philosophique. Elle les trouve stérile car l’enjeu n’est pas la notion de vérité, ce qui motive toute la philosophie occidentale. Ce que refuse la pensée chinoise, ce n’est pas tant l’erreur, à l’opposé de la vérité mais la partialité, ce qu’elle cherche à penser c’est une disponibilité de la pensée, ouverte à tous les possibles. La pensée reste évolutive.

De la cohérence, non pas du sens :
Autre particularité, la Chine n’a pas développé sa pensée morale autour du choix, de la transgression, bref, elle s’est passée de cette grande mise en scène du mal, fondée sur la liberté. Le « non-bien » intervient en Chine quand il n’y a plus de passage, ce qui renvoie au terme général de la pensée chinoise de la voie (tao). A la logique du sens, comme on dira le sens de la vie, elle propose celle de la cohérence.

De la transformation, non pas de la métaphysique :
Je relève encore une autre dissonance par rapport aux discours platoniciens que m’avait enseignés ce bon professeur de philosophie. En pensée chinoise, il n’y a pas de métaphysique en tant que dédoublement du monde, pas d’autre monde, pas de coupure platonicienne entre le monde intelligible des formes archétypes et le monde sensible qui serait l’image du précédent au sein du sensible. La Chine n’a pas pensé l’être mais le processus. Le Yi King (classique du changement), livre fondateur, appréhende la constance des cohérences au travers des transformations.

De la nature, non pas de Dieu :
Le Classique du changement s’ouvre sur la figure du Ciel (traduis aussi par Nature), le sacrifice au Ciel jusqu’au début du 20ème siècle est le plus important dans l’Empire. Or le Ciel, c’est l’alternance du jour et de la nuit, des saisons. Pas de pensée de Dieu, de seigneur au dessus de nos têtes, la seconde figure est d’ailleurs la Terre dans sa fonction réceptrice, d’où cette polarité Ciel/Terre, Yin/Yang, autour de laquelle n’a cessé de s’organiser la pensée chinoise, pensée éminemment relationnelle. Dans cette cohérence du cours des choses, s’intègrent à la fois la naissance et la mort : car tout le réel est tissé de processus d’actualisation, de concrétion et de coagulation, qui forment les être individués (mouvement yin) et de processus inverses et complémentaires, de déconcrétion, de décantation, d’animation, qui forment l’esprit.

De la régulation non pas de la politique :
La Chine n’a pas non offert un Montesquieu mais elle a pensé la morale entre les deux pôles du prince et du peuple, et selon l’idée de la régulation : quand le prince est bon, il influence le peuple par sa moralité ; et le peuple influence en retour le prince en le critiquant, quand celui-ci dévie. Selon certains, c’est le modèle contemporain de la démocratie à la chinoise : le droit de critiquer le pouvoir s’il dévie. La Chine pense donc la morale et le pouvoir, mais n’a guère pensé les institutions politiques.

Lorsque je referme ces livres et que je regarde la Chine contemporaine, je ne peux m’empêcher de penser que cette culture philosophique construit des grilles de lecture de la société. J’y puise la patience lorsque je désespère de voir une pensée didactique émerger chez mon interlocuteur chinois. Mais je m’émerveille de la continuité, de l’adaptation de leur façon de penser lorsque le musulman du Xinjiang dira que le Coran a été écrit pour la société de l’époque et qu’il faut relire chaque jour ses écrits pour les réadapter à notre société contemporaine. Je comprends un peu mieux sans l’approuver pour autant, pourquoi la démocratie en Chine, dernière question politique du 21ème siècle, n'est promise que dans cent années comme Wen JiaoBao l’a annoncé dans un de ses derniers discours. Je comprends un peu mieux, pourquoi le droit chinois n’est que copie des droits français et américains. Et pour finir sur une note anecdotique, je comprends mieux pourquoi il y deux commentateurs, une femme et un homme qui me réveillent chaque matin sur la CCTV 5 pour faire de ce journal, un journal harmonieux.

8ème partie de cette série entrepreneur en Chine, inspiré des travaux de Donald Sull et de Yong Wang et auxquels j’essaye d’apporter mon point de vue de centralien travaillant en Chine.
Comme je le vois au quotidien, le micromanagement par tâches est le modèle dominant dans mon entreprise, or une entreprise Haier a su se réinventer en global player en passant par un modèle moins strict de hiérarchie flexible.
C’est une forme organisationnelle qui permet aux entreprises d’exécuter rapidement les priorités de la compagnie, dernière étape du cycle SAPE que j’ai exposé dans mes notes précédentes. Ainsi la hiérarchie top down peut être contrebalancée par une exécution décentralisée, à travers des contrats passés entre un manager et ses subordonnés pour atteindre des objectifs partagés qui s’étaleront l’un après l’autre le long de l’année. Ce modèle se décline à tous les niveaux hiérarchiques.

La transparence est aussi un principe auquel doit se tenir le management. Transparence dans les objectifs et les performances des employés afin de cultiver la crédibilité et la confiance dans le système. Mettre en avant, dans l’espace public de la société à la fois objectifs et résultats constitue un levier important qui se doit d’être cultiver dans la politique de communication interne d’une entreprise en Chine. Fini les copinages et les processus de promotion opaques, chez Haier, les photos des managers avec un classement sont publiés et tout le monde a accès aux noms du manager du mois mais aussi au perdant du moment. Evidemment la prime en monnaie sonnante et trébuchante change reste attractive, quelle soit punitive ou au contraire à l’intéressement.
Haier a d’autre part développé son pool de general manager de manière remarquable en les formant, leur proposant des rotations, ainsi que du management d’équipes sur des projets transversaux. Exemple qui me tient à cœur puisque j’ai travaillé dans ce service les premiers mois de mon expérience en Chine : le service des achats. En travaillant dans une équipe qui va de la logistique à la qualité, un manager en achat pourra incorporer dans ses objectifs une large palette d’économies à effectuer non plus seulement dans le prix d’achat mais aussi celui dans le coût d’approche, de stocks, de non qualité...
Enfin chez Haier, une pression constante s’exerce sur les employés comme me le disait un de mes amis travaillant pour la firme de Qingdao : les objectifs sont ambitieux, la compétition interne est exacerbée et de nombreuses actions symboliques sont organisées pour garder motivé une large proportion des employés. La légendaire lapidation publique devant les ouvriers de dizaines de réfrigérateurs défectueux à coup de haches de la part du CEO reste encore dans les mémoires.

En Chine, il y a partout des banderoles, slogans, propagandes, intimidants ou accueillants, ils font partie du paysage urbain ou rural chinois. Lorsque nous étions arrivés à Chengdu en 2005, on nous avait accueillis avec banderoles au front de l’usine et de l’université, lors de la visite d’un fournisseur, il n’est pas rare de se voir réserver un tel accueil. Cette culture du slogan affiché remonte aux années rouges du communisme fervent et reste ancrée dans la culture populaire.

Aujourd’hui, il y a moins d’idéologie dans ces slogans mais on peut encore en trouver certains particulièrement ridicules. Voilà une sélection faite par Danwei (www.danwei.org) et par mes soins:

普及一胎，控制二胎，消灭三胎。
Encourager le premier enfant, contrôler le second, exterminer le troisième.
Ceci est un slogan pour le planning familial en Chine, soutenant la politique de l’enfant unique.

谁不实行计划生育，就叫他家破人亡。
Celui qui ne suit pas les préceptes de planning familial se verra ruiné, lui ainsi que sa famille qui périra.

吃饭补胎
Veut dire : manger et réparer ses pneus. Drôle de diversification pour un petit restaurant qui propose ce service. Problème, lorsqu’on lit d’une traite les quatre caractères, ça donne : manger le placenta. C’est soit disant bon pour la santé, le croirez vous ou non, la vente des placentas à des fins thérapeutiques existe, il y a même une publicité à côté de chez moi.

武装抗税是非法行为。
La résistance armée au prélèvement de la taxe est illégal.
On se demande si la résistance pacifique est légale.

放火烧山，牢底坐穿
Met le feu à la montagne, finis enfermé dans le donjon.

抢劫警车是违法的！
Carjacker une voiture de police est illégal.

光纤没铜，偷也没用。
Les fibres optiques ne contiennent pas de cuivre.
En effet, les câbles téléphoniques ou électriques sont souvent dérobés.

违法越界观光，小心枪弹扫光。
Essayez de traverser la frontière pour visiter un peu, alors prenez garde aux balles que vous recevrez.

集体上访违法、越级上访可耻！
Signez des pétitions collectives est illégal, à plus haut niveau, c’est ignominieux!
Ceci était écrit dans un village du Shandong afin de décourager les villageois de leur droit légal de faire des pétitions.

横卧铁轨，不死也要负上法律责任。
Si vous traversez la ligne des rails, vous êtes légalement responsable si vous ne mourrez pas.

Entretien avec Aspecto Asia, cabinet de recrutement néerlandais né il y a trois ans, spécialiste dans les profils binationaux ou atypiques : www.aspecto-asia.com

Sur les secteurs et les profils qui recrutent le plus chez AspectoAsia France :
Ils correspondent aux domaines de compétences des sociétés françaises en Chine, la distribution, l’industrie lourde pour des postes qui vont surtout du middle au top management.

Sur la raréfaction des postes d’expatriés en Chine :
La tendance serait au contraire à la hausse pour les postes d’expatriés malgré la venue sur le marché d’un immense réservoir notamment d’ingénieurs locaux à bon marché. En effet, selon Aspecto, beaucoup de sociétés souhaitent avoir des compétences occidentales à double profil en allant chercher les ressources humaines en Europe ou aux Etats-Unis. Aspecto recherchent soit des returnee, soit des occidentaux à compétence Chine.
A noter que j’avais eu le même son de cloche lors d’une conférence à Centrale de la chambre de commerce et d’industrie de Lyon. J’avais alors été plutôt incrédule car je côtoyais au quotidien des chinois à (très) haut potentiel à Centrale mais après près d’un an en Chine, j’apprécie mieux la situation. D’après une étude de BCG, parmi les centaines de milliers d’ingénieurs formés chaque année en Chine, le pool se réduirait à un nombre comparable à un pays comme la Grande Bretagne en ce qui concerne des ressources humaines à profil susceptible d’intéresser les multinationales.

Sur la Chine comme accélérateur de carrière :
Des jeunes, la trentaine, se voient confiés des postes à responsabilités en Chine, et après deux ou trois ans d’expérience réussie, peuvent accéder à des postes de direction. On peut donc dire que c’est un accélérateur de carrière à partir du moment où l’on est largement livré à soi et que l’on apprend les dures lois du métier dans ce pays. Si l’on peut réussir en Chine, c’est que l’on a fait ses preuves.

Faut-il connaître le mandarin pour accéder à des postes sur la Chine ?
Celui qui n’aura jamais été exposé à l’international, malgré une compétence métier très forte aura du mal à partir dans une ville de province chinoise. La pratique du mandarin devient de plus en plus courante et ceci devient un facteur chaleureusement recommandé.

Le comité France-Chine, déplore la pénurie de top manager chinois sujets à un turnover incroyable, que faire pour attirer ces talents ?
En France existe un vivier à la fois de returnees mais aussi d’anciens expatriés qui espèrent revenir en Chine, ce qui permet de palier à ce manque de compétences dans l’empire du milieu. En poste de direction générale, les quinquagénaires sont recrutés en priorité.
A l’étude : faire rentrer dans les comités de direction des chinois talentueux. La tendance est encore à bloquer les chinois à un plafond dans les entreprises occidentales, la réciproque est vraie aussi pour les western qui travaillent dans des entreprises chinoises.



J’avoue que cela fait du bien d’entendre les ressources humaines parler de la Chine comme d’un accélérateur de carrière, de la maîtrise du mandarin comme d’un élément de plus en plus déterminant...histoire de me rassurer très égoïstement sur les objectifs personnels de mon expérience sinisante.


Cette note fait suite à l’émission Chine Hebdo sur BFM.