Lust In Translation

Voici deux histoires qui résonnent comme un écho aux tribulations du géant laitier au pays du lait de soja, j’ai bien entendu nommé Danone vs Wahaha.
En novembre 2000, une autre multinationale, américaine celle là, Proctor & Gamble, annule tous ses contrats avec deux de ses plus grands fournisseurs en Chine, Dalian Dafu Plastic and Colour Printing Co. et Zhongshan Dafu Plastic Packaging, après avoir découvert que des shampoings et des détergents griffés de la marque P&G étaient vendus sans apparaître dans les comptes de P&G. Après étude, l’américain s’est rendu compte que c’était près de 15 à 20% de son chiffre d’affaire en Chine qui était perdu à cause des contrefaçons. En 2000, si vous achetiez un shampoing sous cette marque, vous aviez une chance sur cinq qu’il soit contrefait.
De longues procédures judiciaires s’en sont alors ensuivies avec très peu de résultats car P&G perd tous ses procès auprès des autorités officielles, des agences de protection de propriété intellectuelle et même des cours judiciaires locales. Dans certains cas, les autorités locales détiennent des intérêts dans les marchés de distributions des produits contrefaits… Finalement, P&G n’a remporté que deux de ces innombrables procès et les accusés s’en sont sortis avec des peines dérisoires.

Dans le même temps, de nombreuses histoires existent contant l’incroyable générosité de certains managers asiatiques envers leurs partenaires commerciaux, profitant de relations de confiance, stables et sur le long terme s’approchant même de liens que l’on peut tisser à l’intérieur d’une même grande famille. La compagnie Wuthelam de Singapour fait partie de ces success story asiatique. En effet, le fonds d’investissement Wuthelam opère comme un traditionnel chinois d’outremer et connait de très grands succès à utiliser un style chinois de management et de prises de décisions. Parmi ses succès, Wuthelam compte l’entreprise Nippon Paints, le leadeur asiatique qui a mené avec succès la construction de sa marque en dehors de son pays d’origine, le Japon. Néanmoins, dans les années 90, les top managers de Wuthelam décident d’implémenter des procédures plus claires et précises, plus professionnelles. Ils découvrent toutefois que de nombreux employés de valeurs, loyaux enver l’entreprise n’arrivent pas à s’adapter au nouveau style de management. Plutôt que de les remplacer ou de les envoyer en pré-retraite, Wuthelam fonda une filiale où les placer pour les retenir et les rassurer avec des pratiques d’affaires moins révolutionnaires. Ainsi, cette filiale conserva les anciennes techniques de business, pendant que la société entière se préparait à entrer dans la globalisation des marchés. Après quelques mois et un peu de recul, quelle surprise de constater que c’est précisément cette filiale qui réalise le plus de profits.
Sans suivre ces préceptes de confiance mutuelle et de révérence envers les aînés, cette entreprise ne se serait jamais rendu compte des erreurs qu’elle commettait.

Dans les économies basées sur la relation, c’est l’économique et l’éthique qui fusionnent. Tout comme les chaebol en Corée, les Keiretsu au Japon, les grupos au Mexique, faire passer la relation de confiance avant la relation de business semble être la leçon numéro 1 du business en Chine.