Lust In Translation

L’expression « pays émergent » a été inventé par un économiste lors d’une conférence en Thailande en 1981 afin d’encourager les investisseurs à s’intéresser à ces pays que l’on ostracisait en les reléguant dans les sables mouvants du tiers monde. 27 ans plus tard, certains pays ne peuvent plus être désignés par cette appellation : Singapour, Taiwan et la Corée du Sud. Comment ces pays ont su attirer les investisseurs et construire des champions nationaux et pas leurs pays voisins ? L’histoire appelle à la prudence. L’Argentine était un des pays les plus riches au début du 20ème siècle, puis, après des décennies de déclin péroniste, elle était redevenue la star des années 90 jusqu’à la crise financière de 2001. De la même manière, le Liban était appelé la Suisse du Moyen Orient avant de s’enfoncer dans la guerre civile. Peut-être que la meilleure manière de définir un pays élevé au rang de pays dit développé et donc sorti des sigles BRIC (Brésil, Russie, Inde, Chine) ou N11 (Next Eleven pour le Bangladesh, l’Egypte, l’Indonésie, la Corée, le Mexique, le Nigéria, le Pakistan, les Philippines, la Turquie et le Vietnam) est le comportement des investisseurs à l’arrivée dans un de ces pays. L’exemple plus qu’anecdotique raconte que l’homme d’affaire aura totalement confiance dans la mise en place d’un contrat à Singapour mais qu’on ne peut dire encore que ce soit le cas en Inde ou en Chine. Dans un livre récent, «les parrains asiatiques », Joe Studwell nous livre des éléments de réponse à la question que l’on peut légitimement se poser à la vue de la dernière étude du BCG sur les 100 compagnies les plus prometteuses venues des marchés émergents. Pourquoi seulement 5 d’entre elles seulement trouvaient leurs origines en Asie du Sud Est alors que 20 indiennes, 13 brésiliennes et 42 chinoises font partie des ces nouveaux challengers globaux ? Pour être comptabilisée comme étant de référence mondiale, une entreprise ne doit pas seulement être bien dirigée et assez large, elle doit profiter d’une marque de valeur, de sa propre technologie de pointe et de méthodes de business innovatrices et reconnue comme tel. Studwell décrit les leaders dans ces régions comme des entreprises tentaculaires mais dépassée, de grands conglomérats sans cohérence dirigées par des managers patriarcaux et dont la seule compétence est de vivre sur les rentes d’un copinage avec les gouvernements locaux. Elles sont capables de faire de bons deals, mais pas de conduire un plan stratégique et lorsqu’elles ont besoin d’une technologie, elles l’achètent à l’étranger. De plus, la région a ses propres handicaps, les 10 membres de l’ASEAN essayant de construire une zone économique à l’européenne n’ont que trop de mal à former des espaces d’expressions cohérents pour les entreprises. Encore aujourd’hui, il se fait plus de commerce avec l’extérieur de cette zone d’échange, en théorie libre, qu’à l’intérieur de celle-ci.

Comment alors comprendre les miracles singapouriens, coréens et taiwanais ? Comment surpasser les problèmes de corruption, les différences culturelles même à l’intérieur de pays fragmente type Indonésie pour profiter de l’étonnante richesse de cette région ? Profiter de l’incroyable culture d’hospitalité et d’un tourisme de proximité, surtout lorsque les voisins s’enrichissent sont quelques unes des opportunités de cette région, afin de construire une nouvelle Méditerranée ou de nouvelles Caraïbes de l’Asie.