Lust In Translation

Rien n’est jamais acquis. Même les plus belles fiançailles, promises à un mariage sous les plus beaux auspices peuvent se terminer par un laconique communiqué annonçant que les autorités étatiques refusent le deal pour manquement au service à la patrie. C’est le scénario à l’asiatique d’une histoire qui trouve son pendant en Europe-demandez à Air France KLM et Alitalia-et qui met en scène China Eastern et Singapore Airlines. China Eastern, c’est le mauvais élève des trois grandes compagnies aériennes chinoises (Air China, China Southern complètent le trio). Qu’est ce qui fait la différence donc, entre une acquisition réussie, du moins dans le passage du deal et une qui passe à la trappe ? Pourquoi l’indien Tata arrive à faire son marché dans le secteur hypersegmentant de la voiture de luxe avec (seulement) des compétences éprouvées dans le domaine du low-cost alors que cette acquisition dans l’aérien qui avait tout d’une opération parfaite pour les deux parties avorte ? La réponse est peut-être à aller chercher dans l’apocalyptique revue des événements de ces dernières semaines et qui reflète une très ancienne et incroyablement cruciale question en Chine, celle du nationalisme à la chinoise. Tout était à gagner sur le papier pour les cousins chinois et singapouriens : un hub à Shanghai pour la Singapore Airlines, un management surdoué pour la China Eastern qui perd de l’argent depuis 3 ans maintenant. Pourtant, après quelques coups théâtraux en arrière scène, et surtout après une question de perte de face de la part des autorités compétentes chinoises, le deal est tombé à l’eau. Ce jeu à trois bandes entre le conseil d’état chinois sous la pression du lobby d’Air China, Temasek qui contrôle Singapore Airlines et la China Eastern nouvellement listée aux bourses de Hong Kong et de Shanghai n’a donc pas vu une issue heureuse pour les deux parties directement concernées. Tout ceci ressemble à une victoire d’Air China qui se verrait bien assouvir son rêve de contrôle total du ciel de l’empire du milieu. Malgré des déclarations d’accords initiales de la part du gouvernement chinois qui n’hésite pas à accepter ce genre d’opérations lorsque des capacités de management sont nécessaires, la prise de participation n’a pu se faire. Il est vrai qu’entre la déclaration d’accord et les réunions successives d’actionnaires, l’action de China Eastern s’était appréciée de manière significative mais la raison principale n’est pas là mais elle réside bien dans ce nationalisme chinois. Celui là même qui a été blessé ces derniers jours. Le monde occidental a tout à gagner à voir une Chine ouverte et respectable et la confrontation directe n’est d’aucune efficacité. Comment accepter les remontrances, les leçons d’un professeur qui vous a pillé et saccagé votre version orientale de Versailles, à la même époque où le Tibet faisait déjà partie de la Chine depuis des siècles ? Dans ce mouvement de progrès et d’ouverture, les jeux olympiques sont une bonne chose pour le peuple chinois qui mérite ces événements. Le prix à payer d’une Chine qui se referme sur elle-même est immensément plus grand que celui de se dispenser de déclarations hasardeuses. De l’autre côté du miroir, il est temps de repenser sa politique de communication pour l’instant désastreuse et de mettre la lumière sur les discussions avec le chef spirituel d’un Tibet qu’il veut laïque et plus autonome, dialogue qui n’a en fait jamais cessé, mais de manière plus que discrète. A la chinoise. Il est des temps où sport, business et politique sont les éléments inextricables d’une équation à plusieurs inconnues et dont la résolution passera sûrement par la remise en question, des deux côtés, de la légitimité des donneurs de leçons et de la concordance entre le symbole de la flamme et le feu de l’action.

Regarder au-delà des cinq prochaines années est un exercice difficile et périlleux, surtout lorsque les cycles économiques se raccourcissent et qu’on n’arrive très difficilement à calculer le PNB de manière précise un an après la fin de l’année considérée. Pourtant, il semblerait que, dans le cas de la Chine, ce virage 2020 soit un moment historique pour la région et au-delà. Voici quelques questions autant faciles à poser que difficiles à répondre. La Chine sera-t-elle capable de relever l’immense défi environnemental après que ces vingt dernières années de croissance économique effrénée aient ouvert la boîte de Pandore ? Sans doute la croissance chinoise se calmera pour arriver sur des taux plus raisonnables de 5 à 7 %, en allant plus loin, on pourrait même considérer que la Chine ne performe pas à la hauteur des tigres asiatiques voisins que sont Taiwan ou la Corée. D’autre part, la Chine devra faire face à deux grands manques en terme de leadership : le politique et le business. Ce modèle top down, hyper-hiérarchique, qui a fait le bonheur des entreprises manufacturières pourra t-il s’adapter à une économie plus tournée vers le service et montant en valeur ajoutée ? Le rôle du middle management deviendra de plus en plus prépondérant. Le modèle du LaoBan (patron) devra sans doute évoluer et connaissant la xénophilie des chinois, évoluer vers un modèle plus occidental qui devra sans doute se décliner en une version de management à la chinoise moderne avec, par exemple, plus de responsabilisation des échelons opérationnels des sociétés opérants sur ce marché afin de créer des solutions à des problématiques plus complexes. Le politique, afin de continuer à assurer crédibilité et représentativité face aux contestations sociales de plus en plus visibles et un écart entre les riches et les pauvres de plus en plus insupportable. Viendra s’ajouter sur ces problèmes sociaux une pression démographique sans précédent, avec pour la première fois de l’histoire de nos sociétés modernes, une Chine qui vieillira avant de devenir riche. La guerre des talents continuera à faire rage et l’insoluble question des transferts de technologie ne viendra pas aider les multinationales installées en Chine à savoir se positionner sur ce marché en termes d’opération et de politique de ressources humaines. Là où l’on dit « avant de devenir riche », il faut le comprendre par le fait qu’on ne peut raisonnablement penser que le PNB par habitant, aujourd’hui 10 fois inférieur à ceux de nos modèles occidentaux puisse atteindre, en si peu de temps autre chose que 50 à 60% des niveaux des pays industrialisés. 2020 un tournant pour le politique car il faudra que Pékin et Taipeh arrêtent de soutenir la politique : tiens, si on laissait à la Chine du futur et à Taiwan du futur le soin de résoudre nos différends. La république populaire de Chine veut voir Taiwan tomber sous sa coupe, comme un fruit mûr, sans combattre, à la SunZi et y arrivera sans doute, surtout si Taiwan commence à retrouver de ses valeurs dans la Chine des capitales modernes et rayonnantes sur l’Asie. Enfin, pour les étrangers de Chine, qui auront mis si longtemps à gagner de l’argent dans ce pays, les explorateurs deviendront des intérieurs délivrant les bonnes pratiques pour réussir dans ce pays. Ils démontreront qu’il n’y a pas que Marco Polo capable de faire des affaires en Chine. En 2020, j’aurai 35 ans.

Les entreprises chinoises les plus performantes sur les marchés européens, américains et émergents ont été récompensées avec la première cérémonie des « Most Globally Competitive Chinese Companies ». C’est une liste de 20 entreprises chinoises qui se sont vues récompensées après analyse de plus de 200 d’entre elles. Parmi elles, Huawei Techonologies, le groupe Haier et Lenovo étaient du côté des gagnants. La cérénomie a eu lieu à BeiDa (Université de Pékin) le 28 Juin dernier et le jury était entre autres composé de Bernard Ramanantsoa, président du groupe HEC, Michel Bon, ancien président de France Telecom, de plusieurs éminents professeurs de TsingHua et évidemment de Charles-Edouard Bouée, President & Managing Partner de Roland Berger Greater China puisque c’est ce groupe qui fait mieux que concurrencer les cabinets américains de management consulting en Chine qui organisait la rencontre. HuaWei a donc été désignée meilleure compagnie chinoise en Europe, récompensant une stratégie ambitieuse dans cette région et notamment en France, avec des clients comme Free ou Neuf Cégétel. Encore une raison de plus de croire que la stratégie chinoise n’est pas simplement dans des bas prix mais aussi dans la recherche de l’innovation et d’un service de qualité. Huawei, comme le souligne le site de Roland Berger, ce sont des produits vendus dans plus de 100 pays dans le monde et servant plus d’un milliard de consommateur avec près de 70% de chiffre d’affaire fait sur les marchés internationaux. C’est aussi une force de frappe innovatrice avec plus de 12 centres de recherche et développement à travers le monde. C’est enfin 73% de taux de croissance sur ces 3 dernières années. Haier a aussi été récompensée pour sa présence aux Etats-Unis. Un petit coup d’œil à leur quartier général au cœur de Manhattan et vous comprendrez que Haier aux Etats-Unis est une vraie réussite. Notamment grâce à leur stratégie de produits ciblés sur les étudiants et les célibataires qui n’ont pas besoin des énormes réfrigérateurs que les américains ou européens vendent. C’était assez facile à penser, mais ce sont les chinois qui l’ont fait. Le groupe Haier est le numéro 4 des produits électroménagers dans le monde et en combinant finesse stratégique, transparence financière et là encore capacité d’innovation avec une grande force sur ce qui est parfois une faiblesse chez les chinois, à savoir la stratégie de propriété intellectuelle, ils sont devenus incontournables sur le marché américain avec un chiffre d’affaire de 3,3 milliards de dollars. Lenovo en a eu aussi pour sa distinction. Normal pour un groupe qui a acquis la branche ordinateur individuel de IBM mais normal surtout pour un groupe qui construit son image de marque de façon toujours plus agressive. En attendant les jeux olympiques… Enfin ZTE a été aussi sous les feux des projecteurs en recevant un prix spécial pour la construction d’une stratégie gagnante dans les pays émergents comme l’Inde. C’est peut-être là que l’on attendais le plus les chinois, et c’est sans doute la stratégie la plus en vogue dans la tête des entrepreneurs chinois qui ont soif d’international. Après avoir acquis de solides bases sur leurs terres, les pays voisins asiatiques constituent d’excellent relais de croissance. Pour plus d’informations sur l’événement sponsorisé notamment par Sina.com et Global Entrepreneur : http://www.best-of-european-business.com/china/

Se tenait fin mai à Pékin le sommet de la Finance et de l’Industrie du High Tech, l’occasion pour les acteurs chinois de la banque, des Private Equity et entrepreneurs de se rencontrer pour discuter affaires. C’est tout le secteur des PE (Private Equity) qui a atteint un pic en 2007 selon Alex Ding, vice président de l’Asia Business Consulting Capital (ABC) : alors que les PE représentaient seulement 11,7 milliards de dollars en Chine sur un total global de 738 milliards en 2006, sur les trois premiers mois de 2007, c’est déjà 7,6 milliards de dollars qui ont été investis à travers ce type d’institution financière. Quels sont les facteurs et relais de croissance de ce secteur ? Selon Xia Xiaoning, directeur manager de AIF Capital, premièrement il existe un nombre croissant de cibles potentielles d’investissement, que ce soit des entreprises d’état ou des entreprises privées à succès. La Chine se retrouvant au cœur de la supply-chain d’industries très variées, les opportunités d’investissements suivent la tendance de fond économique. De plus, les firmes chinoises jouissent d’une profitabilité sans précédent, on peut observer des profits multipliés par 10 en quelques années. Enfin, une meilleure information et reconnaissance du formidable levier pour les petites et moyennes entreprises que constituent les PE est un troisième facteur. La Chine est unique, nul part ailleurs au monde on retrouvera un tel foisonnement de chances à saisir, il n’y a qu’à prendre l’exemple de l’automobile et de ses fournisseurs, faire la comparaison en terme de santé et de perspective de croissance pour mieux en prendre la mesure. Autre exemple, le secteur de l’assurance chinois ressemble à celui des Etats-Unis d’il y a 50 ans. Dans quels secteurs les investisseurs PE consacrent leurs énergies ? Ils se concentrent essentiellement sur les leaders traditionnels de l’industrie, c'est-à-dire des entreprises d’Etat mais leurs appétits s’étendent aussi au-delà de cette sphère classique en partie à cause de l’appréciation du RMB et la montée des prix des matières premières qui ont érodé les profits. De plus, beaucoup d’entreprises n’ont pas encore atteint la maturité nécessaire pour lancer des IPO d’où une nouvelle fenêtre d’opportunités pour les PE. Les entreprises dans les secteurs de la pharmacie, la pétrochimie et l’énergie solaire ont les faveurs des investisseurs mais les choses changent vite de ce côté ci du monde, et les business du jouet pour enfants, de l’habillement ou des salons de beautés sont dans le viseur des PE. A suivre aussi les secteurs qui ont la faveur de politique favorable du gouvernement à Pékin, notamment dans l’environnement. Les services financiers continuent à attirer les firmes de PE, mais le secteur arrive à maturité car tous les grands players en banque commerciale, assureurs nationaux se sont concentrés sur ces sujets. D’où un challenge supplémentaire pour être assez créatifs et attirer des partenaires qui proposent des technologies innovantes mais aussi qui savent les vendre. Les expertises en ventes et marketing sont aussi à ne pas prendre à la légère selon l’expérience de la CITIC. Le jeu n’est pas t-il pas aussi trop risqué à l’image de la bourse de Shanghai qui atteint des sommets d’irrationnels ? C’est le sens du discours modérateur de Xia Xiaoning de AIF Capital, qui annoncent l’explosion de bulles spéculatives dans certains secteurs. Les chiffres un peu arrangés afin d’attirer de l’argent frais, un manque parfois de vision à long terme sur la façon d’utiliser les nouvelles ressources ainsi que la compétition féroce que se livre les firmes de PE sont les grands challenges que doit relever Xia qui appelle d’autre part à la prudence lorsqu’il constate que des accords sont conclus plus à la hâte qu’après une claire et saine réflexion sur la pertinence de l’investissement. Les entrepreneurs chinois favorisent toujours la lancée d’une aventure à la NYSE, mais le niveau d’exigence des régulateurs financiers américains est tel que c’est parfois une stratégie à risques. Toutefois, comme le souligne Michael Yang, directeur d’Asia Pacific et qui conseille les entreprises chinoises qui veulent être listées à la prestigieuse bourse américaine, des avantages existent, notamment une levée de fonds potentiellement très importante, très favorable pour une croissance rapide et alors que de moins en moins d’entreprises d’Etat se lancent, ce sont les entreprises privées chinoises qui prennent le relais.

Voici deux histoires qui résonnent comme un écho aux tribulations du géant laitier au pays du lait de soja, j’ai bien entendu nommé Danone vs Wahaha. En novembre 2000, une autre multinationale, américaine celle là, Proctor & Gamble, annule tous ses contrats avec deux de ses plus grands fournisseurs en Chine, Dalian Dafu Plastic and Colour Printing Co. et Zhongshan Dafu Plastic Packaging, après avoir découvert que des shampoings et des détergents griffés de la marque P&G étaient vendus sans apparaître dans les comptes de P&G. Après étude, l’américain s’est rendu compte que c’était près de 15 à 20% de son chiffre d’affaire en Chine qui était perdu à cause des contrefaçons. En 2000, si vous achetiez un shampoing sous cette marque, vous aviez une chance sur cinq qu’il soit contrefait. De longues procédures judiciaires s’en sont alors ensuivies avec très peu de résultats car P&G perd tous ses procès auprès des autorités officielles, des agences de protection de propriété intellectuelle et même des cours judiciaires locales. Dans certains cas, les autorités locales détiennent des intérêts dans les marchés de distributions des produits contrefaits… Finalement, P&G n’a remporté que deux de ces innombrables procès et les accusés s’en sont sortis avec des peines dérisoires. Dans le même temps, de nombreuses histoires existent contant l’incroyable générosité de certains managers asiatiques envers leurs partenaires commerciaux, profitant de relations de confiance, stables et sur le long terme s’approchant même de liens que l’on peut tisser à l’intérieur d’une même grande famille. La compagnie Wuthelam de Singapour fait partie de ces success story asiatique. En effet, le fonds d’investissement Wuthelam opère comme un traditionnel chinois d’outremer et connait de très grands succès à utiliser un style chinois de management et de prises de décisions. Parmi ses succès, Wuthelam compte l’entreprise Nippon Paints, le leadeur asiatique qui a mené avec succès la construction de sa marque en dehors de son pays d’origine, le Japon. Néanmoins, dans les années 90, les top managers de Wuthelam décident d’implémenter des procédures plus claires et précises, plus professionnelles. Ils découvrent toutefois que de nombreux employés de valeurs, loyaux enver l’entreprise n’arrivent pas à s’adapter au nouveau style de management. Plutôt que de les remplacer ou de les envoyer en pré-retraite, Wuthelam fonda une filiale où les placer pour les retenir et les rassurer avec des pratiques d’affaires moins révolutionnaires. Ainsi, cette filiale conserva les anciennes techniques de business, pendant que la société entière se préparait à entrer dans la globalisation des marchés. Après quelques mois et un peu de recul, quelle surprise de constater que c’est précisément cette filiale qui réalise le plus de profits. Sans suivre ces préceptes de confiance mutuelle et de révérence envers les aînés, cette entreprise ne se serait jamais rendu compte des erreurs qu’elle commettait. Dans les économies basées sur la relation, c’est l’économique et l’éthique qui fusionnent. Tout comme les chaebol en Corée, les Keiretsu au Japon, les grupos au Mexique, faire passer la relation de confiance avant la relation de business semble être la leçon numéro 1 du business en Chine.

Il existe une fameux proverbe chinois qui lie la faisabilité de profit à la poursuite du Dao (道), ce que l’on appelle la Voie du Tao dans la traduction française : 君子爱财，取之有道. JunZi AiCai, QuZhiYouDao ce qui pourrait se traduire par faire des affaires avec éthique, utiliser des ressources naturelles en préservant l’environnement. Beaucoup d’entreprises ont déjà fait beaucoup pour aller plus loin dans leur engagement sociétal et environnemental mais leurs efforts n’ont pas assez productifs comme on aurait pu l’espérer pour deux raisons principales : Premièrement, les entreprises font une séparation brutale et définitive entre business et société, alors que les deux sont intimement liés. Secondement, les entreprises pensent la Corporate Social Responsability en termes génériques et ne l’adaptent pas de façon appropriée à leurs propres stratégies. Il serait donc peut-être temps de penser la CSR non plus comme un coût, une contrainte ou une action charitable mais comme une source d’opportunité, d’innovation et d’avantage compétitif. En 2005, 360 entreprises ont lancé des résolutions plus ou moins proche de la CSR sur des questions allant de la protection de l’environnement, le réchauffement climatique aux conditions de travail. Dans le même temps, les rapports financiers s’accompagnent souvent de rapports sur les actions éthiques effectuées lors du dernier exercice. Une loi en passe d’être votée en Grande Bretagne, autre exemple, engagerait les entreprises à publier tous les risques éthiques, sociaux et environnementaux lié à leurs activités. Les entreprises semblent avoir compris qu’il existe un lien entre performance à la Bourse et performance sociale mais très peu ont su intégrer dans leur stratégie ces actions. On en reste toujours à des chartes qui relèvent plus de la cosmétique que de l’éthique. Le vernis des campagnes média, de relations publiques ne tiendra pourtant pas longtemps. Parmi les 250 plus grandes multinationales, 64% ont publié des rapports de développement durable, un nouveau métier est né : rédacteur de rapports éthiques. Le stakeholder relationship marketing est devenu non seulement pratique en Chine mais critique. L’économie chinoise servant 1,3 milliards de consommateurs, son activité a pillé les ressources naturelles pour supporter cette croissance mais prospérité économique ne doit pas devenir synonyme de dégradation environnementale et sociétale. 9%, c’est le pourcentage de la population de moins de 15 ans qui restent illettrés dans le Gansu, soit cinq points de plus que la moyenne nationale. 6, c’est le nombre de semaines que la branche indienne d’Univeler impose à tous ces managers de passer dans les villages pauvres pour générer des idées d’amélioration d’hygiène et connaître les pratiques dans le milieu rural des have-nots indiens.

Un des luxes dont j’ai le plaisir de pouvoir profiter en étant en Chine et qui s’est transformé en sorte d’addiction profonde vu mon train de vie urbain baladé d’un moyen de transport à un autre et passant plus de 10 heures par jour assis est le centre de fitness. Je suis membre donc du CSI Bally Center du côté du village olympique et c’est un toujours un plaisir de faire ses abdos à côté de l’entraînement des danseuses du Banana Club ou de profiter de l’avis de la championne de Chine d’haltérophilie, et je l’espère sincèrement future championne olympique l’année prochaine. De plus, j’ai pu voir ces derniers mois du haut du 21ème étage où se trouve situé le centre sportif les éclosions du stade nid d’oiseau, de la piscine olympique à revêtement bullaires ainsi que du complexe hôtelier construit pour l’occasion. Pourtant, il n’en a pas toujours été ainsi au pays des arts martiaux et du TaiJiQuan, et les leadeurs mondiaux du fitness ne se sont installés en Chine que très récemment. Il faut dire que l’inscription n’est pas donnée pour un chinois moyen. J’ai du déboursé pour une inscription annuelle près de 500 euros. Je suis persuadé toutefois que le business model est viable car, lorsqu’il s’agit de leur santé, les chinois se ruent sur les nouveaux services et produits disponibles. Autre choc qui a fait exploser la pratique du sport à Pékin : le SRAS en 2003 qui a sensibilisé la population à la prévention des maladies par la pratique sportive. C’est ainsi que les clubs Bally, California, Alexander fleurissent un peu partout à Beijing, Shanghai, Guangzhou, Shenzhen ou Dalian. La transformation brutale de Pékin d’une ville de cyclistes à une ville d’automobilistes change aussi la donne. Li Bin, président du Nirvana Fitness & Spa Club est devenu un des principaux concurrents du CSI Bally après avoir investi 22 millions de yuans en 2001 pour la construction de son premier club et il ouvre des clubs un peu partout en Chine désormais malgré l’inscription onéreuse à plus de 500 euros. Il estime qu’il investit sur un marché à promesse de croissance sur les 20 à 30 années à venir pour atteindre les taux de 13 à 14% d’américains qui vont à la salle de gym. Il a ainsi investi sans compter en communication pour faire de la phrase : « je vais faire mon fitness au Nirvana » un générateur de face.

Au passage, petite annonce pour mon ami Xu Feng, centralien entrepreneur et son Spa pour homme : linfengspa.com. Visitez le site du Spa des mâles pékinois qui y viennent faire une pause fraicheur. Aux dernières nouvelles, un nouveau Spa serait en projet à Singapour…

Après avoir présenté quelques modèles internes d’entreprises comme chez Haier et sa hiérarchie flexible, cette note aborde les modèles externes de relations que les entrepreneurs chinois ont su tissé avec leurs partenaires qu’ils soient fournisseurs, investisseurs ou distributeurs. Pour cela, coup de projecteur sur le cantonais Galanz, spécialisé dans la production de micro-ondes, climatiseurs, et autres produits ménagers. Un leadeur dans son secteur. L’histoire de Galanz, c’est aussi l’histoire des premiers capitalistes de la région du Guangdong après création des premières zones franches économiques en 1978. Leung Qingde fait partie des légendes au sein des cercles de business, acteur historique du miracle industriel chinois. A 42 ans, Leung crée donc sa première entreprise, dans le domaine du textile après avoir construit au sens propre comme au sens figuré sa première usine. C’est au début des années 90 qu’il se rend compte que la concurrence allait faire baisser ses marges et qu’il décide donc de saisir l’opportunité de produire les premiers micro-ondes chinois pour le marché domestique. Il profita du contexte géographique qui a fait de sa région le cœur de la production de produits blancs, du contexte économique aussi avec l’installation en JV d’entreprises japonaises pour le marché de l’export. Après avoir affronté de terribles épreuves comme la grande inondation de 1994, la fuite des managers compensée par des prises de participation importantes, l’arrivée des Whirlpool et LG sur le marché, il est devenu le leadeur mondial incontesté dans son domaine. Au passage, alors que Moulinex voyait ses coûts de production augmenter et ses ventes chuter, Galanz a surclassé le champion national français en devenant huit fois plus gros que Moulinex en seulement cinq ans. Sur ce marché volatile domestique, comment Galanz a-t-il construit son formidable réseau externe pour se développer de façon si spectaculaire ? C’est tout d’abord un modèle dynamique : « il n’y a pas d’amis éternels ni d’éternels ennemis, seulement des intérêts fluctuants » dit le proverbe, et c’est l’essence d’une relation qui doit constamment être remise en question par l’analyse froide coûts-bénéfices. D’un extrême où l’entreprise noue d’innombrables relations qui manqueront de ressources pour fonctionner, à un autre où elle essaiera de tout faire tout toute seule, se reposant sur une relation privilégiée avec les partenaires gouvernementaux, il existe un juste milieu. Il faudra donc toujours s’assurer que les ressources soient présentes en amont pour pouvoir accéder à des opportunités et les faire fructifier. Une des problématiques auxquelles j’ai été sensibilisé est la relation ambiguë partenaire-donneur d’ordre, et l’équation est difficile à résoudre pour avoir une relation saine, globale, et sur le long terme. Il faut d’abord s’assurer que l’on a les ressources pour faire vivre une relation durable. Lorsque Leung noue un partenariat avec le plus grand centre commercial de Shanghai, lorsqu’il débauche des consultants ou lorsqu’il appelle Toshiba pour la technologie, ces choix étaient identifiés et réfléchis. Ensuite il faut s’assurer que l’investissement n’est pas trop onéreux. Les investissements n’ont pas été conséquents lorsqu’il a fallu que Galanz s’approprie la production de certains acteurs européens car il utilisait les équipements de leurs partenaires occidentaux. Ainsi Galanz a pu investir dans des équipements pour la production de climatiseurs en parallèle. Lorsque l’on s’engagera avec des fournisseurs locaux à des coûts incroyablement bas, il ne faudra pas s’arrêter aux raisonnements de journalistes qui mettront en exergue seulement le coût salarial relativement bas de l’ouvrier chinois, il faudra aussi prendre en compte les coûts indirects de management de la maison mère. Si vous décidez de construire un partenariat avec un fournisseur très bas coût, il faut prendre en compte tous les coûts de formation, de reprise, de qualité non conforme ainsi que les risques en termes de propriété intellectuelle et d’éthique. Envisager des solutions de sorties, partager les risques et savoir négocier l’épreuve de force entre partenaires font partie aussi des préoccupations à garder en tête. Enfin, une organisation transparente, notamment pour attirer d’autres investisseurs que les banques locales ou le gouvernement complaisant fait partie des bonnes pratiques à encourager et constitue l’avenir des entreprises à succès chinoises. Une gouvernance saine, l’accès aux comptes financiers, la communication externe sont les challenges de demain pour les entreprises ambitieuses de l’empire du milieu, afin de passer d'une culture de "leveur de coudes" à grands renforts de Gangbei (santé !), à une culture de "leveur de fonds".

Un coup d’œil dans le rétroviseur pour constater les grandes tendances des acquisitions chinoises ainsi que leurs performances. L’indicateur traditionnellement utilisé est celui du RTSR : relative total shareholder return qui, sans rentrer dans le détail, permet de suivre la valeur créée par le deal à différent moments de l’acquisition. Les conclusions sont plutôt négatives lorsque les acquisitions concernent des deals qui vont devoir créer de la synergie et où le besoin d’intégration est grand. Ce type de mouvement a en majorité détruit de la valeur par manque de connaissance du consommateur, des compétiteurs, des structures de distribution et du contexte judiciaire dans leurs marchés cibles. Les différences culturelles ne sont pas partie négligeable dans ces échecs ou succès mitigés. Les compagnies chinoises tendent à être grandement entrepreneuriale, dirigées par un groupe restreint de dirigeants-propriétaires avec une très forte culture patriarcale dont le principal levier de management est la loyauté personnelle. Ils prennent des décisions très rapidement, souvent de manière trop opportuniste, voire désorganisée. Or les bonnes pratiques sont clairement les suivantes : -S’assurer que c’est la stratégie qui engendre l’opportunité et non pas le contraire. -Investir dans une croissance organique pour connaître l’environnement dans lequel évolue une éventuelle proie. -Investir dans une due-diligence très fortement, notamment en termes de droit du travail, propriété intellectuelle. -Créer des transactions gagnant-gagnant. -Etre sensible aux différences culturelles, les étrangers étant manager avec beaucoup plus de délégation, de confiance et de transparence. -Retenir les personnes clés dans l’organisation visée car ce sont des alliés précieux. -Définir et communiquer sur des synergies claires et explicites avant le deal. -Conduire le procédé d’intégration avec beaucoup d’ambition et d’attention. L’exemple de l’acquisition par TCL du français Thomson télévision est un exemple de l’émergence des partenariats temporaires proposant ainsi une alternative intéressante aux acquisitions à 100%. Les deux parties ont construit une joint-venture TTE Corporation où TCL détient 67% des parts contre 33% pour Thomson. Ainsi 9000 employés de Thomson sont maintenant salariés de TTE. Sur le court terme, la partie chinoise peut profiter d’une continuité dans le management et le personnel technique et sur le long terme ces compétences pourront être acquises par les asiatiques. Elle permet aussi de profiter de la marque et des brevets de la partie occidentale. Pour les français de Thomson, ce deal permet de se séparer d’une partie non attractive de business mais de garder aussi des revenus avec un minimum de risques.

5ème volet de la série Entrepreneur en Chine, cette note s’intéressera à la façon dont les entrepreneurs en Chine ont pu (ou pas) transformer leurs anticipations en actions pour évoluer dans ce marché si incertain. Comme je le lisais dans un livre de Donald N. Sull, le cycle SAPE est intéressant à introduire car il résume ce mouvement de la pensée vers l’action. Sentir la situation globale, Anticiper les menaces et opportunités, Prioritiser les actions nécessaires et les Exécuter rapidement et efficacement. On peut, à titre d’illustration, suivre les parcours comparés dans l’informatique de Lenovo et de Great Wall. Le premier est en passe de devenir une marque reconnue internationalement lorsque l’autre est tombé dans un relatif anonymat. Lenovo (anciennement Legend) est le leadeur incontesté du marché chinois avec 27% de part de marché chinois mais aussi le numéro 1 en Asie avec une place à 12% du marché. Il a récemment diversifié ses business dans les mobiles, le consulting dans les systèmes d’information, et les services en ligne. Great Wall et Lenovo sont pourtant nés à peu près en même temps, dans les années 80, bénéficiant de très peu de ressources financières ou humaines. C’est Great Wall qui mena le premier la danse dans les années 80 de part les connections étroites de Great Wall entretenait avec le ministère de l’industrie électronique alors que Lenovo n’avait pas sécurisé son droit à produire des PC, l’obligeant à délocaliser son assemblage final à HK. Comment se fait-il que Lenovo ait gagné la guerre contre son rival domestique ? Ceci n’est pas une histoire à la PC vs Apple, les deux players utilisant tout deux Windows et des processeurs Intel mais bien une histoire de cycle SAPE où Lenovo s’est révélé être le meilleur à ce petit jeu. Liu ChuanZhi, le fondateur de Lenovo est diplômé de XiAn en tant qu’ingénieur au moment de la Révolution Culturelle. Il passera 2 ans en rééducation dans une ferme de 1968 à 1970. C’est en tant que chercheur dans les circuits magnétiques qu’il commence à se faire connaître. Il déplore toutefois le peu de sens pratique que l’on donne aux conclusions des recherches. Aucun produit n’est en effet associé à ces recherches théoriques. Mais dans les années 80, l’opportunité de créer des quasi entreprises privées permet à ChuanZhi de s’exprimer enfin. Il fonde avec dix autres chercheurs et 57 000 dollars une start-up dans le cadre de la NTD New Technology Development Company of the Chinese Academy of Sciences. Il est juste au départ seulement distributeurs de produits importés afin de les revendre au gouvernement. Mais ses marges ne sont pas suffisantes face surtout au marché parallèle qui évite les taxes. Il cherche alors à se différencier en construisant lui-même ses produits. En 1987, il crée une carte à insérer dans le disque dur d’un ordinateur sous la marque Legend et qui permet à des applications chinoises de fonctionner sur un hardware anglo-saxon. Il étend ensuite son réseau marketing et ventes en distribuant notamment des PC AST avec la carte Legend et c’est ainsi qu’AST devient numéro 1 en Chine avec plus de 30% de part de marché. Ses projets de construire ses propres ordinateurs sous la marque Legend sont retardés à cause du gouvernement mais en pensant par Honk Kong, il obtient finalement sa licence en 1990 après avoir fait ses preuves en tant que constructeur à HK. L’entrée sur le marché de Liu fut difficile car le gouvernement chinois venait juste de signer un accord pour laisser entrer les marques étrangères sur le continent sans trop de pression fiscale. Ainsi en 1993, Legend n’atteint pas ses objectifs de ventes, rencontre des problèmes avec un de ses fournisseurs, et peine à joindre les deux bouts. Liu est hospitalisé 3 mois. C’est de son lit d’hôpital qu’il arrive à convaincre son meilleur manager Yang YuanQing de ne pas partir et il en fait à 29 ans le general manager du business de PC de Legend. Il prend alors avec sa jeune équipe des mesures drastiques pour rester vivant sur le marché chinois. Pendant ce temps, Great Wall prit les mêmes décisions que Legend mais en les implémentant de manière moins rapide et efficace. Pendant que Legend améliore sa qualité en se fournissant à l’étranger, Great Wall se fournissait sur le marché intérieur. Great Wall est allé à la bourse trois ans après Legend et n’a pas profité de son développement en Joint Venture avec IBM. En 1996, Legend n’avait pas non seulement stabilisé ses bases en restant aux alentours de 7% du marché mais avait aussi préparé l’avenir en augmentant ses capacités de productions, réalisant ses premières économies d’échelle. Après avoir analysé que les leadeurs du marché chinois, à savoir les étrangers n’étaient en fait que des tigres en papier (terme désignant quelqu’un qui parait invincible mais qui en fait est relativement faible). Les HP, IBM, Compaq et Acer suivaient tous plus ou moins les mêmes règles de compétition en vendant leurs produits sans s’adapter au marché chinois mais en ciblant le marché des entreprises et de l’Etat. C’est donc en 1996 que Legend a su saisir sa golden opportunity en lançant le premier PC Pentium pour particuliers en même temps que les américains lançaient le leur sur les marchés des pays développés. Les prix de Legend sont également extrêmement attractifs. Ainsi, fin 1996, les volumes augmentant, Legend a pu encore profiter d’économie d’échelles dans le secteur des achats notamment. Profitant de plus de la stature du challenger, c’est en 1999 qu’il devient numéro 1 en Chine en offrant des prix toujours plus bas, combinant les périodes d’active waiting avec celles de saisie des golden opportunities. Que ce soit stratégiquement ou opérationnellement, Lenovo a fait un meilleur travail que Great Wall dans le sens de l’anticipation, la réaction aux menaces extérieures et la saisie des opportunités.