Lust In Translation

Deux événements majeurs hier dans la relation France-Chine : la vente d’Aréva acceptée par les chinois d’être payée en euro, et surtout le forum entrepreneurs France-Chine qui se tenait à Centrale Paris ce 22 novembre. Echange de cartes, discours de présentation de société, conversation autour d’idées de développement d’affaires et un but commun : créer de la valeur, mieux se comprendre et développer des visions communes. Puisque le small talk est de rigueur et puisqu’il faut savoir développer des conversations anecdotiques, en voici quelques unes : - Société d’investissement de TianJin lors du repas : en Chine, il existe un dicton : « à partir d’une bonne base financière, on peut commencer à penser à pouvoir conquérir une femme française ».

Un entrepreneur français : « La Chine est une vieille amie, depuis 30 ans que je travaille avec elle, notamment avec un partenariat avec l’université Qinghua » Qinghua avec un accent français qui n’a pas du s’améliorer depuis 30ans bien sûr. - Entrepreneur français : « we’ve been working in Dalian for 13 years » - Entrepreneur chinois « DaWhat ? » - Traductrice : « 大连 » - Entrepreneur chinois : « Oh OK » - Société de collaboration du quartier high tech de Pékin, le Haidian district : « Sais-tu que le gouvernement chinois va payer la facture d’Aréva en euro ? L’euro est très fort, il est temps pour nous de diversifier nos réserves et penser plus à long terme sur cette monnaie stable » Plus tard, à côté d’un distributeur de billet : « pourriez vous me dire comment je change mes MeiJin (US dollar) ? ».

Se tenait fin mai à Pékin le sommet de la Finance et de l’Industrie du High Tech, l’occasion pour les acteurs chinois de la banque, des Private Equity et entrepreneurs de se rencontrer pour discuter affaires. C’est tout le secteur des PE (Private Equity) qui a atteint un pic en 2007 selon Alex Ding, vice président de l’Asia Business Consulting Capital (ABC) : alors que les PE représentaient seulement 11,7 milliards de dollars en Chine sur un total global de 738 milliards en 2006, sur les trois premiers mois de 2007, c’est déjà 7,6 milliards de dollars qui ont été investis à travers ce type d’institution financière. Quels sont les facteurs et relais de croissance de ce secteur ? Selon Xia Xiaoning, directeur manager de AIF Capital, premièrement il existe un nombre croissant de cibles potentielles d’investissement, que ce soit des entreprises d’état ou des entreprises privées à succès. La Chine se retrouvant au cœur de la supply-chain d’industries très variées, les opportunités d’investissements suivent la tendance de fond économique. De plus, les firmes chinoises jouissent d’une profitabilité sans précédent, on peut observer des profits multipliés par 10 en quelques années. Enfin, une meilleure information et reconnaissance du formidable levier pour les petites et moyennes entreprises que constituent les PE est un troisième facteur. La Chine est unique, nul part ailleurs au monde on retrouvera un tel foisonnement de chances à saisir, il n’y a qu’à prendre l’exemple de l’automobile et de ses fournisseurs, faire la comparaison en terme de santé et de perspective de croissance pour mieux en prendre la mesure. Autre exemple, le secteur de l’assurance chinois ressemble à celui des Etats-Unis d’il y a 50 ans. Dans quels secteurs les investisseurs PE consacrent leurs énergies ? Ils se concentrent essentiellement sur les leaders traditionnels de l’industrie, c'est-à-dire des entreprises d’Etat mais leurs appétits s’étendent aussi au-delà de cette sphère classique en partie à cause de l’appréciation du RMB et la montée des prix des matières premières qui ont érodé les profits. De plus, beaucoup d’entreprises n’ont pas encore atteint la maturité nécessaire pour lancer des IPO d’où une nouvelle fenêtre d’opportunités pour les PE. Les entreprises dans les secteurs de la pharmacie, la pétrochimie et l’énergie solaire ont les faveurs des investisseurs mais les choses changent vite de ce côté ci du monde, et les business du jouet pour enfants, de l’habillement ou des salons de beautés sont dans le viseur des PE. A suivre aussi les secteurs qui ont la faveur de politique favorable du gouvernement à Pékin, notamment dans l’environnement. Les services financiers continuent à attirer les firmes de PE, mais le secteur arrive à maturité car tous les grands players en banque commerciale, assureurs nationaux se sont concentrés sur ces sujets. D’où un challenge supplémentaire pour être assez créatifs et attirer des partenaires qui proposent des technologies innovantes mais aussi qui savent les vendre. Les expertises en ventes et marketing sont aussi à ne pas prendre à la légère selon l’expérience de la CITIC. Le jeu n’est pas t-il pas aussi trop risqué à l’image de la bourse de Shanghai qui atteint des sommets d’irrationnels ? C’est le sens du discours modérateur de Xia Xiaoning de AIF Capital, qui annoncent l’explosion de bulles spéculatives dans certains secteurs. Les chiffres un peu arrangés afin d’attirer de l’argent frais, un manque parfois de vision à long terme sur la façon d’utiliser les nouvelles ressources ainsi que la compétition féroce que se livre les firmes de PE sont les grands challenges que doit relever Xia qui appelle d’autre part à la prudence lorsqu’il constate que des accords sont conclus plus à la hâte qu’après une claire et saine réflexion sur la pertinence de l’investissement. Les entrepreneurs chinois favorisent toujours la lancée d’une aventure à la NYSE, mais le niveau d’exigence des régulateurs financiers américains est tel que c’est parfois une stratégie à risques. Toutefois, comme le souligne Michael Yang, directeur d’Asia Pacific et qui conseille les entreprises chinoises qui veulent être listées à la prestigieuse bourse américaine, des avantages existent, notamment une levée de fonds potentiellement très importante, très favorable pour une croissance rapide et alors que de moins en moins d’entreprises d’Etat se lancent, ce sont les entreprises privées chinoises qui prennent le relais.

A la fin du 19ème siècle, un légendaire écrivain américain, Horatio Alger, raconte les histoires de personnalités qui se sont extirpées de l’état de pauvreté et sont devenues riches à force de persévérance, de travail et de chance tout en conservant leurs propres valeurs, leurs racines. Pan ShiYi de Beijing personnifie un de ces héros d’Alger. Contrairement à beaucoup de notables ou entrepreneurs de la capitale, il n’est pas né à Pékin et il n’a pas étudié dans les universités occidentales. Il est né dans une ferme du Gansu où ses parents travaillaient pour la communauté. Sa mère tomba malade et son père dépensa tout l’avoir de la famille pour prendre soin d’elle. La famille dut même confier deux des sœurs de ShiYi à des familles plus aisées qui les ont adoptées. Pan a reçu une éducation d’ingénieur technique à l’école de Lanzhou, où ses résultats lui ont permis d’obtenir une bourse pour étudier dans l’université du pétrole. Il commence à travailler pendant la période de première libéralisation de la Chine pour une entreprise d’état dans le pétrole et c’est en 1987 qu’il passe dans l’immobilier en tant que promoteur immobilier entre Shenzhen et Hainan après avoir connu cette région pour y avoir travaillé pour son premier job. C’est à cette époque qu’il se rend compte aussi que les programmes libéraux économiques soutenus par l’Etat dans certaines régions sont efficaces, notamment dans la région de Shenzhen qui devient en un temps record extrêmement riche et attractive. Espérant une libéralisation au niveau national, il déménage à Pékin et continue à travailler dans l’immobilier pour cet immense marché. Il crée Soho avec sa femme Zhang Xin, Soho qui devient une nouvelle référence dans le paysage urbain de Pékin. Ensemble, ils développent une variété de projets de la construction et du développement du nouveau centre d’affaires de Pékin à des projets de villas de luxe à Hainan, en passant par des maisons contemporaines de luxe conçues par des architectes asiatiques d’avant-garde. Il remporte à la biennale de Venise en 2002 le premier prix du jury, une première pour un chinois. Son style est marqué par une originalité remarquable et par un travail de fond sur la valeur à long terme de ses projets : des matériaux locaux, un style chinois mais neuf et coloré à l’image de la fusion entre style scandinave et dynastie Ming qu’il a choisi pour son bureau. Non, ce n’est pas un hasard si Soho est devenu le projet urbain le plus rentable en Chine. A l’instar des héros d’Horatio Alger, Pan n’a jamais abandonné ses racines ou oublié les leçons qu’il avait reçu étant enfant. Il croit très fermement que celui qui veut connaître la Chine, ne doit pas connaître seulement Beijing ou Shanghai mais s’imprégner aussi des 56 minorités ethniques et visiter l’ouest chinois qui représente la vraie Chine, celle où la religion est la plus influente aussi. Pan a vu la Chine changer, pas si rapidement à certains égards lorsqu’il dit que « le Guanxi est important en Chine, mais la relation que l’on se doit de plus privilégier, c’est celle avec les ouvriers, pas avec le gouvernement ou quiconque ». Pour lui, toutes les philosophies sont originaires du taoïsme et comme le dit LaoZi, nous ne pouvons aller contre la nature, mais s’adapter à elle. Une philosophie qu’il adapte au quotidien.

Je clos cette série consacrée au management en Chine, où se sont rassemblées au fil des semaines plusieurs histoires d’entrepreneurs autour d’une problématique : comment manager une entreprise sur un marché si imprévisible et en constant mouvement ? Abandonner la fiction de la prédiction, de la grande vision kennedienne qui rassurerait les collaborateurs certes mais qui empêcherait de repenser sa stratégie pour naviguer dans ce brouillard du futur. Après tout, n’est ce pas la différence entre le Mao pragmatique qui n’a pas adopté aveuglément le communisme soviétique pour l’adapter à la Chine paysanne de l’époque et le Mao du grand bond en avant et de la révolution culturelle qui fait fit d’une réalité insoutenable pour s’accrocher désespérément sur sa vision désastreuse. La visibilité très limitée empêche toute prise de contrôle sur les prises de décisions à long terme, il faut plus se figurer une succession de rounds où opportunités et menaces vont se succéder. Ainsi le cycle SAPE, comme il a été présenté précédemment, est une réponse à l’adaptation constante des managers au grès du vent oriental. Tous les leaders doivent être concernés pour voir émerger ces opportunités et menaces, choisir les priorités, construire et maintenir une hiérarchie flexible, et périodiquement faire l’effort supplémentaire pour poursuivre une golden opportunity comme lorsque Deng Xiaoping laisse la porte ouverte à l’investissement foncier, porte qui se referme quelques mois après, ou pour se battre contre une menace létale, typiquement l’entrée sur le marché d’un gros player international. Courage et ténacité, voilà les valeurs clés. Comme le résume Mianmian, responsable chez Haier, il y a trois Q’s (comme j’avais présenté qu’il y avait 3 Q’s pour les étrangers en Chine pour réussir) nécessaire dans la palette du manager en Chine : Un premier Q’s pour QI pour comprendre une situation, un deuxième Q’s pour QE pour travailler avec les autres et adopter une attitude positive mais aussi un dernier Q’s dans QT pour Quotient de Ténacité, ne pas se décourager devant les changements et les difficultés qui surviennent. Après avoir été attiré dans le pays du bas coût et de ce qui deviendra le plus grand marché du monde, c’est la ténacité et le courage qui sont les clés du succès, les clés de la sinotocratie.

Situation typique en Chine : une situation pas claire ! Nous sommes encore dans le 蒙在鼓里MengZaiGuLi, dans le brouillard, ce moment où tout le monde se regarde et personne n’ose prendre d’initiative ni de décision pour le groupe, marécage dangereux où rien n’est décidé et où l’on peut aussi bien rater des opportunités comme rendre encore plus trouble une situation de crise. En déplacement en Amérique du Sud, une entreprise japonaise a du faire face à une situation très délicate lorsqu’un de leur collaborateur fut kidnappé par la mafia locale. Quelle ne fut pas la surprise du collègue français qui m’a rapporté cette anecdote de constater qu’à chaque étape de la négociation avec les autorités, les japonais rédigeaient une procédure (inexistante jusque là) et qui devait leur servir au cas où cette situation extrême se représenterait à nouveau. En Chine, l’exemple à suivre pour avoir su systématiser ses succès en phase d’hyper croissance après la phase start-up est UTStarcom, une référence dans le domaine de l’équipement de télécommunication. Hong Lu et Ying Wu, les deux fondateurs des sociétés qui ont fusionné pour donner naissance à UT Starcom ont tous deux su profiter du niveau très bas de couverture de réseau de la Chine des années 90 pour construire cette success-story comme Alcatel-Lucent en rêverait. Leur opportunité en or fut le PAS pour Personal Access System, appareil oscillant entre le téléphone portable et le sans fixe qui leur a permis de faire exploser leurs bénéfices à la fin des années 90. Aujourd’hui, la société cotée au Nasdaq fait partie des investissements clés du magnat japonais Masayoshi Son. De plus, cette entreprise possède la caractéristique, particulière pour une entreprise chinoise, de posséder un comité exécutif international. Tout comme Lenovo, c’est à l’international que se trouvent les grandes capacités managériales et pas seulement en Chine. La diversité est toujours source de créativité. UTStarcom a fait près de 3 milliards de dollars de chiffre d’affaire en 2005, contre 10 millions en 1995. Voici une liste non-exhaustive des domaines à systématiser pour profiter à plein de l’hyper croissance en Chine selon UTStarcom : Les procédés : au-delà des procédures du quotidien en production ou logistique, des procédés moins fréquents peuvent être systématisés comme l’allocation de ressources et la prise de décision. Ainsi c’est toute l’efficacité d’un système, le travail décloisonné entre services qui seront dégrippés. En achats, des économies substantielles peuvent être effectuées en écrivant seulement des procédures de revues hebdomadaires des performances et qualité fournisseurs ainsi qu’une description de la marche à suivre en cas de problèmes. Les cadres stratégiques afin de partager avec l’ensemble des employés la vision de l’entreprise, les opportunités, comment les technologies évoluent, quels sont les plus sérieux concurrents, quelles sont les indicateurs de performances opérationnelles et financières clés… Le but est de comprendre comment hiérarchiser les actions et savoir passer sans encombre les sauts technologiques inhérents au business des télécoms. Les ressources, du capital tangible comme les usines jusqu’au capital plus virtuels comme une marque ou une technologie. UTStarcom s’est concentré tout d’abord dans le PAS afin d’accumuler expérience et savoir-faire. La standardisation permet aussi de faire des économies d’échelles substantielles. Les relations avec les clients, l’appareil administratif, les fournisseurs, les distributeurs et autres partenaires. Des projets type Make Or Buy pour construire des décisions rapides et efficaces d’outsourcing ou de garder in-house sont intéressants pour aider la compagnie à croître plus vite. Pour prendre un autre exemple, UTStarcom a standardisé ses modes de paiements avec les opérateurs lui permettant de passer d’un client en 1997 à plus de 300 trois ans plus tard. La culture d’entreprise, c’est à dire ce qui unifie et inspire les employés et permet de les fidéliser. Les managers qui représentent les valeurs et le modèle culturel de la compagnie se doivent alors de sélectionner les candidats qui correspondent le mieux à la vision qu’ils se font de la culture d’entreprise. Surtout lorsque l’entreprise est passé de 12 employés à plus de 6000 en quelques années…

Après avoir présenté quelques modèles internes d’entreprises comme chez Haier et sa hiérarchie flexible, cette note aborde les modèles externes de relations que les entrepreneurs chinois ont su tissé avec leurs partenaires qu’ils soient fournisseurs, investisseurs ou distributeurs. Pour cela, coup de projecteur sur le cantonais Galanz, spécialisé dans la production de micro-ondes, climatiseurs, et autres produits ménagers. Un leadeur dans son secteur. L’histoire de Galanz, c’est aussi l’histoire des premiers capitalistes de la région du Guangdong après création des premières zones franches économiques en 1978. Leung Qingde fait partie des légendes au sein des cercles de business, acteur historique du miracle industriel chinois. A 42 ans, Leung crée donc sa première entreprise, dans le domaine du textile après avoir construit au sens propre comme au sens figuré sa première usine. C’est au début des années 90 qu’il se rend compte que la concurrence allait faire baisser ses marges et qu’il décide donc de saisir l’opportunité de produire les premiers micro-ondes chinois pour le marché domestique. Il profita du contexte géographique qui a fait de sa région le cœur de la production de produits blancs, du contexte économique aussi avec l’installation en JV d’entreprises japonaises pour le marché de l’export. Après avoir affronté de terribles épreuves comme la grande inondation de 1994, la fuite des managers compensée par des prises de participation importantes, l’arrivée des Whirlpool et LG sur le marché, il est devenu le leadeur mondial incontesté dans son domaine. Au passage, alors que Moulinex voyait ses coûts de production augmenter et ses ventes chuter, Galanz a surclassé le champion national français en devenant huit fois plus gros que Moulinex en seulement cinq ans. Sur ce marché volatile domestique, comment Galanz a-t-il construit son formidable réseau externe pour se développer de façon si spectaculaire ? C’est tout d’abord un modèle dynamique : « il n’y a pas d’amis éternels ni d’éternels ennemis, seulement des intérêts fluctuants » dit le proverbe, et c’est l’essence d’une relation qui doit constamment être remise en question par l’analyse froide coûts-bénéfices. D’un extrême où l’entreprise noue d’innombrables relations qui manqueront de ressources pour fonctionner, à un autre où elle essaiera de tout faire tout toute seule, se reposant sur une relation privilégiée avec les partenaires gouvernementaux, il existe un juste milieu. Il faudra donc toujours s’assurer que les ressources soient présentes en amont pour pouvoir accéder à des opportunités et les faire fructifier. Une des problématiques auxquelles j’ai été sensibilisé est la relation ambiguë partenaire-donneur d’ordre, et l’équation est difficile à résoudre pour avoir une relation saine, globale, et sur le long terme. Il faut d’abord s’assurer que l’on a les ressources pour faire vivre une relation durable. Lorsque Leung noue un partenariat avec le plus grand centre commercial de Shanghai, lorsqu’il débauche des consultants ou lorsqu’il appelle Toshiba pour la technologie, ces choix étaient identifiés et réfléchis. Ensuite il faut s’assurer que l’investissement n’est pas trop onéreux. Les investissements n’ont pas été conséquents lorsqu’il a fallu que Galanz s’approprie la production de certains acteurs européens car il utilisait les équipements de leurs partenaires occidentaux. Ainsi Galanz a pu investir dans des équipements pour la production de climatiseurs en parallèle. Lorsque l’on s’engagera avec des fournisseurs locaux à des coûts incroyablement bas, il ne faudra pas s’arrêter aux raisonnements de journalistes qui mettront en exergue seulement le coût salarial relativement bas de l’ouvrier chinois, il faudra aussi prendre en compte les coûts indirects de management de la maison mère. Si vous décidez de construire un partenariat avec un fournisseur très bas coût, il faut prendre en compte tous les coûts de formation, de reprise, de qualité non conforme ainsi que les risques en termes de propriété intellectuelle et d’éthique. Envisager des solutions de sorties, partager les risques et savoir négocier l’épreuve de force entre partenaires font partie aussi des préoccupations à garder en tête. Enfin, une organisation transparente, notamment pour attirer d’autres investisseurs que les banques locales ou le gouvernement complaisant fait partie des bonnes pratiques à encourager et constitue l’avenir des entreprises à succès chinoises. Une gouvernance saine, l’accès aux comptes financiers, la communication externe sont les challenges de demain pour les entreprises ambitieuses de l’empire du milieu, afin de passer d'une culture de "leveur de coudes" à grands renforts de Gangbei (santé !), à une culture de "leveur de fonds".

8ème partie de cette série entrepreneur en Chine, inspiré des travaux de Donald Sull et de Yong Wang et auxquels j’essaye d’apporter mon point de vue de centralien travaillant en Chine. Comme je le vois au quotidien, le micromanagement par tâches est le modèle dominant dans mon entreprise, or une entreprise Haier a su se réinventer en global player en passant par un modèle moins strict de hiérarchie flexible. C’est une forme organisationnelle qui permet aux entreprises d’exécuter rapidement les priorités de la compagnie, dernière étape du cycle SAPE que j’ai exposé dans mes notes précédentes. Ainsi la hiérarchie top down peut être contrebalancée par une exécution décentralisée, à travers des contrats passés entre un manager et ses subordonnés pour atteindre des objectifs partagés qui s’étaleront l’un après l’autre le long de l’année. Ce modèle se décline à tous les niveaux hiérarchiques. La transparence est aussi un principe auquel doit se tenir le management. Transparence dans les objectifs et les performances des employés afin de cultiver la crédibilité et la confiance dans le système. Mettre en avant, dans l’espace public de la société à la fois objectifs et résultats constitue un levier important qui se doit d’être cultiver dans la politique de communication interne d’une entreprise en Chine. Fini les copinages et les processus de promotion opaques, chez Haier, les photos des managers avec un classement sont publiés et tout le monde a accès aux noms du manager du mois mais aussi au perdant du moment. Evidemment la prime en monnaie sonnante et trébuchante change reste attractive, quelle soit punitive ou au contraire à l’intéressement. Haier a d’autre part développé son pool de general manager de manière remarquable en les formant, leur proposant des rotations, ainsi que du management d’équipes sur des projets transversaux. Exemple qui me tient à cœur puisque j’ai travaillé dans ce service les premiers mois de mon expérience en Chine : le service des achats. En travaillant dans une équipe qui va de la logistique à la qualité, un manager en achat pourra incorporer dans ses objectifs une large palette d’économies à effectuer non plus seulement dans le prix d’achat mais aussi celui dans le coût d’approche, de stocks, de non qualité... Enfin chez Haier, une pression constante s’exerce sur les employés comme me le disait un de mes amis travaillant pour la firme de Qingdao : les objectifs sont ambitieux, la compétition interne est exacerbée et de nombreuses actions symboliques sont organisées pour garder motivé une large proportion des employés. La légendaire lapidation publique devant les ouvriers de dizaines de réfrigérateurs défectueux à coup de haches de la part du CEO reste encore dans les mémoires.

Comme je l’avais présenté dans ma note du 23 Avril, sentir-anticiper-prioritiser-exécuter semble être la réponse pratique la plus adaptée pour conduire son business sur un marché fluctuant.

Le lien entre l’anticipation et l’action effective se présente comme la capacité à prioritiser ses actions opérationnelles et stratégiques et à remettre à jour ses priorités au grès des circonstances. Le caractère itératif d’une telle approche a permis à Lenovo de s’adapter à chaque situation critique dès qu’elles apparaissaient. La priorité au début des années 1990 était de couper les coûts pour survivre contre les multinationales qui débarquaient sur le marché chinois. La fin des années 90 au contraire présentait un tout autre contexte avec clairement une opportunité à saisir à introduire avant tout le monde la nouvelle technologie pentium PC. De plus, la rapidité dont a fait preuve ce nouveau champion chinois a pris de court son rival domestique. En stratégie, il me semble que le pouvoir d’arriver le premier est prépondérant et en effet sur ce cas là, celui qui a rationalisé ses coûts en premier a vu son cash flow en progression plus rapidement et a permis aux managers de Lenovo de passer à la seconde priorité. On lit souvent de grands exposés sur les stratégies à long termes et les visions des grands managers mais la réalité est plus complexe et inclut de nombreux paramètres auxquels il faut réagir plus vite que l’adversaire.

4ème volet de la série Entrepreneur en Chine, cette note fait écho aux deux derniers posts contant les histoires respectives des Sina.com et Ting Hsin international food company. Le langage des affaires emprunte du lexique de la guerre et du sport des vertus de compétition et de combat, mais emprunte aussi de l’art, de la comédie ou du jazz un sens de l’improvisation. Les managers chinois qui ont su composer avec les éléments en place plutôt qu’essayer d’imposer ont pu s’exprimer avec brio dans ce registre. Partir en reconnaissance par l’analyse, la synthèse et la hiérarchisation des données que l’on peut collecter permet d’anticiper les menaces et opportunités. Faire de la reconnaissance pour Ting Hsin, c’est avoir su s’adapter aux goûts locaux bien avant le leadeur du marché. C’est avoir pu construire un plan stratégique adapté aux marchés locaux et ne pas avoir subi la loi des plans venus des quartiers généraux lointains. C’est aussi avoir pu s’immerger dans le contexte chinois et ne pas avoir choisi de faire confiance seulement à des expatriés qui, faute d’un bagage linguistique ou culturel suffisant manquent des opportunités, à l’image d’Unipresident qui a choisi de garder son staff d’élite à Taiwan alors que les frères Wei étaient déjà sur place et construisaient 280 maisons à TianJin pour faire venir leurs meilleurs managers. Lorsque je fais le parallèle avec mon entreprise et son principal compétiteur sur le marché français qui a adopté une toute autre stratégie dans sa venue en Chine, j’y vois là encore cette difficulté de trouver l’équilibre entre envoyer son meilleur staff d’expatriés ou utiliser des ressources locales. Les deux solutions peuvent être séduisantes suivant le projet que l’on a en Chine et l’ambition que l’on nourrit. On privilégiera une solution expatriée pour réussir une intégration de culture d’entreprise, si l’on croit à un modèle universel du management. La difficulté réside dans une correcte intégration des chinois au modèle d’entreprise proposé. Les deux parties devant faire des efforts. Le coût est aussi en prendre en compte, les expatriés bénéficiant de package très intéressant financièrement. On privilégiera une solution locale si l’on trouve les compétences d’ouverture d’esprit chez les chinois. Un comportement nationaliste sera par exemple à éviter. La sulfureuse tentation du nationalisme est en effet en vogue en Chine même si c’est moins marqué qu’en Corée pour parler d’un exemple que je connais. On cite de plus en plus l’idée de Renaissance en Chine pour parler du miracle économique mais assorti d’une revendication d’autonomie très forte et d’un rejet de l’apport extérieur. Comme l'avance cet intellectuel pékinois préférant conserver l'anonymat, on peut estimer que, en matière de "renaissance", "la Chine ferait bien de s'intéresser à ce qui s'est passé en Occident quand les perspectives artistiques ont changé, que l'individu a pu s'extirper du Moyen Age de la pensée, plutôt que d'essayer de trouver un modèle national permettant l'affirmation de la puissance". D’autre part, savoir écouter ses instincts non pas en lieu et place d’une analyse critique mais après digestion de toutes les analyses marketing, publicitaires, industrielles, culturelles…a été la stratégie gagnante pour nos deux entrepreneurs chinois. Là encore j’ai été choqué pour ma première expérience professionnelle véritable de constater combien de décisions étaient prises de façon irrationnelle, basé sur des aprioris, des préjugés, et nourries par des incompréhensions, des non dits, des frustrations. Mais l’instinct restera tout de même un élément décisionnel pourvu qu’il soit fruit d’analyses poussées. Enfin, essayer d’incorporer une des découvertes les plus importantes dans le management occidental qui est celui du « team player ». De multiples perspectives comme lorsque mister Sina.com embauche des spécialistes à des postes clés en ventes, marketing ou finances sont aussi un élément clé et un défi pour les « great leader », les fils spirituels de Mao qui ont toujours la tentation du modèle top-down. Il faudra comme je l’ai entendu encore ce matin que les grandes entreprises chinoises n’aient pas peur de la diversité.

白忍成金BaiRenChengJin littéralement signifie des « centaines de moments de souffrance se transforment en or » et constitue à mon sens un proverbe (chengyu) important dans la vie des entreprises chinoises. Car après tout, le degré de sympathie que l’on éprouve envers nos amis les chinois même si c’est parfois teinté de « périljaunisme » ces derniers temps est à mon avis lié au fait que les chinois savent souffrir, et souffrir beaucoup, en attendant des jours meilleurs et dorés. En terme de purchasing power, la Chine est la deuxième puissance au monde derrière les Etats-Unis, pourtant vous lecteur, pouvez vous me donner le nom d’un seul entrepreneur venu de l’empire du milieu ? Des centaines d’ouvrages sont consacrés aux entrepreneurs américains qui ont su naviguer dans les eaux mouvantes du business américain. Tout le monde a au moins entendu parler des Bill Gates, Michael Dell, Rockfeller, Henry Ford, Sam Walton, Donald Trump, qui sont autant d’icones de l’entrepreneuriat américain mais qu’en est-il des entrepreneurs chinois à la tête des nouveaux fleurons de l’industrie chinoise ? Je trouve la question intéressante car construire un business viable en Chine est sans doute une tâche plus ardue qu’ailleurs du fait du caractère mouvant et imprévisible de l’économie. Ils sont de plusieurs types :

- Une incertitude en termes de politique industrielle et de régulations. La nouvelle loi sur la reconnaissance de la propriété privée de la semaine dernière (à l’exception de la terre qui reste propriété de l’Etat) change encore une fois la donne pour un grand nombre d’acteurs économiques. La Chine devient du jour au lendemain une nation d’héritiers, terme proscrit et combattu il y quelques dizaines d’années. En 2003, c’est encore un changement dans les textes de loi au sujet des investissements dans l’immobilier qui a changé les règles du jeu de manière drastique. Bien sûr, il y a ce que dicte le gouvernement central et ce qui est réellement appliqué comme le montre l’exemple il y a 2 ans de la taxe sur les boissons qui réduisait de 20% le profit de certaines compagnies alors que dans certaines provinces la loi n’était pas appliquée par les gouvernements locaux. - Une intégration incertaine dans le marché global. Si la Chine entre dans le système d’économie de marché en acceptant les conditions de l’OMC, ceci implique que les entreprises chinoises doivent faire face à la concurrence accrue des champions étrangers aux revenus substantiels et à la capacité d’investissement qui ne peut souffrir comparaison avec les chinoises. Les franchises que vont devoir payer les fabricants de DVD car ils ne maîtrisent pas les technologies américaines ou japonaises sont un exemple du fait que les chinois sont dépendants sur certains secteurs de la maîtrise de la technologie étrangère. - Un accès incertain au capital et un coût fluctuant. Alors que les banques d’Etat ont toujours bien voulu prêter aux entreprises d’Etat, il n’en est pas de même pour les entreprises privées. C’est ce que j’ai pu constater pour un de nos fournisseurs chez qui l’on confiait que très peu de charge, mais qui avait une force de réaction encore plus élevée que notre filiale à 100% capitaux français. Après recherche rapide sur le statut de la société, je me suis rendu compte qu’elle appartenait à un grand groupe d’investisseurs issu du parti communiste et qui détenait des capitaux dans différents business comme l’hôtellerie ou l’immobilier et donc le nôtre. Pas étonnant qu’ils bénéficient d’une force de frappe plus rapide et efficace que la nôtre en termes d’investissement ou par exemple de ressources humaines. Après les événements de Tiananmen, nombre d’investisseurs étrangers ont retiré leurs avoirs de Chine, causant encore une fois une épreuve de plus aux entrepreneurs privés notamment dans les télécommunications. Très dur de s'assurer une pérennité des investissements lorsqu'on est pas lié d'une façon ou d'une autre au gouvernement. -Des données macroéconomiques variantes. Même si le Renminbi est fixé à taux d’échange un contre un avec le dollar, les fluctuations et un décrochement du dollar est à prévoir et à anticiper pour les entreprises chinoises qui sont considérablement dépendantes des exportations. Une épreuve de plus pour les entreprises qui achètent beaucoup de matières premières, des licences technologiques ou détiennent des investissements en dollars. Même si la stabilisation est l’objectif de Pékin, l’incertitude n’arrange pas la visibilité. -La mouvance de la propriété intellectuelle. Désormais, la Chine est dotée de toutes les armes légales modernes en terme de propriété intellectuelle mais c’est encore tout neuf et là encore l’application des règles reste au bon vouloir des décideurs locaux. A qui appartient le savoir reste une question d’actualité. Comme le prône le prix nobel d’économie Stiglitz en visite à Pékin, une solution iconoclaste serait de confier la propriété du brevet à l’Etat et ainsi d’imposer de reverser des royalties à ceux qui utilisent le brevet. Je trouve cette politique plus sage que la loi américaine qui permet de déposer un brevet sur ce qui relève du bien commun, comme un gène par exemple. Imaginez la puissance d’un laboratoire américano-suisse s’il arrivait à imposer une taxe de propriété sur le génome du riz en Chine. C’est pour ces cinq principales raisons que les entrepreneurs chinois ont bien du mérite à pouvoir conduire leur entreprise face à tant d’inconnues. Je me propose tous les lundis de vous en présenter un dans différentes branches d’activités de l’économie chinoise. En tout cas comme vous le montre la photo que j’ai prise dans un aéroport en Chine, l’entrepreneur chinois boit du Perrier et s’entiche du café Starbucks.