Lust In Translation

Entrer dans le monde du luxe n’est pas onéreux : le luxe n’a pas de prix.

L’Asie est le plus grand marché pour les marques de luxe, loin devant l’Europe et les Etats-Unis. La moitié des 8 milliards de francs suisses d’exportation de montres prenne la direction de l’Asie. 40% du chiffre d’affaire de LVMH est généré par cette région, 45% pour Gucci. En Asie, la Chine est encore est un marché relativement restreint, avec seulement 5% des 180 milliards de dollars de la taille totale.

Selon la Goldman Sachs, la consommation de biens de luxe en Chine, sans compter les jets privés et les yachts a atteint 6 milliards de dollars en 2004, douze fois plus qu’il y a 5 ans. Un marché qui est régulièrement en croissance de 20%, et qui restera sur des tendances à double chiffre jusqu’en 2015. La Chine a donc le potentiel de devenir le plus grand marché du monde sur ce segment.

En 1999, si vous déclariez des avoirs de plus de 6 millions de dollars, vous étiez parmi les 50 plus riches chinois. Aujourd’hui, vous avez besoin de 140 millions pour faire parti des 100 les plus aisés. Il y a 300 000 millionnaires en dollars dans ce pays de 1,3 milliards d’habitants.

Alors que la crise des crédits et que le prix des commodités déstabilisent les perspectives de croissance dans de nombreux secteurs, avec une nouvelle classe de riches émergents en Asie, au Moyen Orient ou en Europe de l’Est, les prévisions pour les ventes de yachts, de voitures de standing, de haute couture, de parfums ou autres montres griffées sont au beau fixe.

La demande en produits de luxe et de mode est traditionnellement perçue comme instable mais selon le cabinet Bain&Co, la croissance de ce secteur est résiliente autour de 9% pour le marché asiatique. Merrill Lynch confirme avec un prévisionnel extravagant de 25% de part de marché pour le seul marché chinois en 2014.

Grandissant main dans la main avec le marché du luxe, les produits contrefaits sont aussi en plein boom. Les compagnies, quant à elles, font leurs comptes et essayent d’évaluer combien la marque perd de sa valeur à cause de ce fléau. Certains prétendent que la marque pourrait profiter aussi de retombées annexes intéressantes car un label peut devenir plus recherché en l’introduisant au plus grand nombre.

Ajouté aux prix des loyers en constante hausse, aux goûts versatiles des chinois, et au positionnement de moins en moins de luxe mais plutôt de haute qualité ou de prestige que prônent désormais certaines marques, il n’en faut pas plus pour se mettre à penser qu’un jour le Made In Europe sera remplacé par le Made In China.

Une des plus importantes conclusions des recherches marketing sur ces sujets de consommation est la tendance des nouvelles générations à ne pas suivre l’exemple rigoureux des parents ou grands-parents. Il devient de plus en plus à la mode de dépenser plutôt que d’économiser.

Face à ce marché, certaines différences doivent être connues pour pouvoir s’adapter et réagir en conséquence :

La perception de la marque est différente et semble privilégier un nombre plus restreint de marques dans le psyché des consommateurs chinois. La distinction entre les différentes strates du luxe est encore difficile à faire.

La beauté est un concept non importable car la part de culture y est décisive. Les chinoises recherchent une autre forme de beauté, plus en retenue, inclusive. Les apparats sont perçus comme moins attractifs. Un parfum trop prononcé, génant. Dans la publicité, l’utilisation d’une icône étrangère fonctionne car les chinois recherchent l’expertise, le pouvoir et le statut.

Les chinois sont sans doute plus sensibles aux prix que les japonais et il n’est pas rare de rencontrer un adolescent qui mixe les vrais avec les faux. A Hong Kong, la population devient de plus en plus consciente de la qualité de l’authentique alors que des faux sont disponibles facilement. Les changements de comportements apparaîtront en Chine continentale avec le temps.

La culture du centre commercial est assez neuve et le shopping devient une activité de plaisir, et notamment à l’étranger car on note une inclination à acheter des marques à l’occasion de voyages. Pour plusieurs raisons : afin d’éviter les taxes d’importations, encore prohibitives mais aussi pour être sûr de l’origine des produits. En France, ce sont les chinois les plus grands consommateurs parmi la population de touristes. Ils seront 100 millions à voyager en 2020.

Les raisons qui poussent à l’achat sont similaires par rapport aux autres pays : le statut, la reconnaissance et la récompense d’un travail long ou d’un succès.

Les segments de clientèle sont assez distincts et forment des groupes divers, des plus jeunes à la force de l’âge, des cadres aux employés, des acteurs et actrices aux nouveaux riches.

Ils sont traditionnellement des hommes de plus de 35 ans et occupant une position importante dans un grand groupe ou au gouvernement. Ils sont bien connectés et plus sophistiqués que les autres segments car ils achètent des produits de luxe depuis plus longtemps. Moins ostensibles, plus exigeants et non seulement pour eux-mêmes mais aussi pour leurs proches.

Le nouvel acheteur de luxe est un entrepreneur, un businessman ou une célébrité. Ils ont entre 20 et 40 ans, sont beaucoup plus jeunes qu’en Europe ou aux Etats-Unis et dépensent une part beaucoup plus importantes en marques que ce type de population dans les marchés matures. Moins préoccupés que leurs aînés à dépenser, ils savent faire la distinction entre véritable produit et une contrefaction. Leur principal péché mignon se trouve au rayon habits.

Les femmes ont pris le pouvoir et expriment leur indépendance en achetant beaucoup plus que dans le passé. La carrière aidant, elles empiètent sur un territoire exclusivement masculin auparavant.

Les petits empereurs, enfants uniques sont maintenant devenus grands et pour certains atteignent l’âge adulte. Il est principalement urbain et dépense la moitié de ce que gagnent ses parents mais pas de ses grands parents comme dans les marchés occidentaux. Moins timides, ils veulent le meilleur, connaissent les marques et savent les choisir.

La connaissance de leurs goûts n’a bientôt plus de prix.

Les entreprises qui font des affaires en Asie, particulièrement en Chine font face à des marchés hétérogènes et la façon dont les consommateurs arbitrent leurs achats n’est pas souvent facilement prévisible. A l’image des pratiques dans les pays développés, beaucoup de chinois urbains sont familiers avec les nouvelles technologies et savent trouver les renseignements qu’il faut sur le web. Cependant, contrairement aux occidentaux, les chinois sont moins loyaux envers une marque et sont surtout enclins à choisir un prix compétitif plus que le prestige ou la qualité d’une marque selon un rapport récent de la Wharton.

C’est ainsi que des marques de cosmétique comme Estée Lauder sont toujours attentives à leur capital marque : même si la consommatrice chinoise peut mettre beaucoup d’argent dans une marque de luxe, elle peut aussi facilement changer de préférence si une promotion est faite chez un concurrent.

De plus, les asiatiques sont plus ou moins enthousiastes sur le passage à l’achat des marques étrangères. Ainsi les japonaises sont assez nationalistes dans leurs choix de marques, et donc le ticket d’entrée au Japon est toujours élevé. Par contre, les coréennes ont toujours accepté de se fournir parmi l’offre de marques étrangères. En Chine, les positions ne sont pas encore tout à fait décantées avec des marques japonaises qui trouvent un certain succès mais les chinoises désirent regarder du côté des produits occidentaux. Il n’en reste pas moins que le marché est encore au stade de l’investigation avec des consommateurs qui s’essayent encore entre plusieurs marques. Il arrive fréquemment que les jeunes chinoises amènent leurs mères dans les rayons de cosmétiques pour faire des essais. Autre statistique intéressante : 7 asiatiques sur 100 utilisent des déodorants régulièrement. Autant dire que le marché est ouvert.

Les consommateurs chinois ne sont pas loyaux vis-à-vis des marques mais conscients de celles-ci. Anecdote à l’appui : lors de l’épisode du SARS, on a vu apparaître des masques chirurgicaux estampillés Louis Vuitton.

L’autre grande tendance de ces marchés est l’émergence du marché good-enough qui est un casse tête pour les marketeurs. Le débat se situe dans le positionnement entre les eaux troubles du « bon marché » et le plongeon dans le grand bain du luxe. Bien sûr, selon les catégories de produits, le choix penche plus vers un positionnement premium ou abordable : les produits destinés aux enfants en bas âge sont typiquement premium avec des prix en hausse qui entraînent une augmentation des parts de marché. Personne ne veut adopter une marque moyenne pour son enfant. Ajouté à cette tension le fait que les consommateurs de Shanghai auront des goûts différents en terme de choix techniques que leurs compatriotes du Sud ou des provinces rurales, les offres sur mesure fleurissent suivant les localisations géographiques.

Selon P&G, une position à 15% du marché en terme de CA, lorsqu’elle correspond à seulement 5% du marché en terme de volume est un positionnement intenable sur le long terme car trop de place est laissé aux produits low cost. C’est donc la part en volumes qui est la plus intéressante à suivre et la bataille du low cost en vaut la chandelle car les effets d’échelles sur les achats, le marketing, la production sont considérables.

Une caractéristique qui pourra sembler anecdotique mais qui a partiellement causé 25% de chute des ventes chez un grand producteur de produits d’hygiène buccale est celui des push-girls qui attirent les consommateurs vers les produits dont elles font la promotion et n’hésitent pas à appuyer leurs arguments commerciaux par des contre-vérités marketing.

L’investissement dans la relation avec le gouvernement est un passage obligé : en prévision d’une gestion de crise éventuelle, c’est une des meilleures assurances vie. Ne pas oublier de garder un œil sur le marché parallèle qui pourrait revendre vos articles sans que vous maîtrisiez le circuit logistique et le prix final, faire des recherches et autres focus group pour connaître le goût des consommateurs sont trop souvent des étapes importantes négligées.

La complexité de ces marchés est donc reliée directement à la force de leurs potentiels qui se transforment tous les jours en vérités chiffrées : le seul marché chinois représente 6% du CA de P&G et les marchés émergents représentent même chez Unilever 44% de leurs ventes.

Noël approche, les rues de France se parent de lumière et la lumière n’a jamais été autant sur les jouets venus de Chine. En rencontrant des chefs d’entreprise de PME française, on se rend compte combien le mot Chine fait briller l’œil de l’entrepreneur. Cinq lettres qui évoquent des nombres à plus de cinq chiffres, cinq lettres qui font rêver les marques.

Et si moi aussi, j’apportais ma touche française à ce marché en expansion ?
Je ne suis que moyennement connu en France, pourquoi ne pas tenter ma chance en terres communistes ?
Mais encore faut-il savoir construire sa marque sur ce marché hyperconcurrentiel. Combien il serait intéressant d’avoir une marque reconnue pour pouvoir prétendre à l’augmentation de ses parts de marché ou connaître les joies d’un positionnement premium !

Il existe des moyens assez particuliers d’accès à ce marché pour qu’enfin votre produit se trouve entre les mains du consommateur chinois. Tout d’abord, le chinois aime la marque, il l’exhibe, il en acheterait plus s’il le pouvait, c’est un marqueur social. Demandez à Samsung, Haier ou Nike.

Ensuite, le chinois est infidèle et change de marque comme de chemises col Mao. Donc si vous avez choisi de vous positionner sur du premium, chargez votre consommateur à 40% de plus que la concurrence et pas à seulement 10%. A 40%, c’est un achat typiquement de face-issue, c'est-à-dire un achat qui apportera de la valeur de prestige à celui qui acquiert le produit électronique par exemple.

Pour continuer, le chinois change vite, c’est un marché qui évolue rapidement et par conséquent les goûts du client peuvent être momentanément obstrués par une promotion trop alléchante. Vous ferez sans doute deux expériences assez désagréables en étant en Chine : tout d’abord celle du Carrefour local où vous pensiez retrouver un peu de saveur de France, mais où, tout au contraire, vos oreilles seront agressées à chaque tête de gondole par une serveuse munie d’un micro et qui vous braillera dans une langue assez éloignée du mandarin que vous avez appris les vertus de tel ou tel produit. Autre expérience, celle du retour d’un nouvel achat et de l’exhibition aux collègues avec une question recurrente placée dans le top 3 des préoccupations : combien ça t’as coûté ?

La conséquence immédiate de tels comportements versatils est un incroyable yoyo dans les parts de marché. En 2003, Nokia et Motorola, c’était plus de 40% de part de marché, tombées de 10 points l’année suivante mais revenues à un niveau plus haut encore l’année suivante.
Comment dans ce cas là transformer les préférences en revenues ? C’est la question que le marketeur doit se poser au quotidien et remettre l’ouvrage cent fois.

La performance liée à l’image d’un produit est aussi très importante, combien de fois va-t-on vous demander si votre vêtement est de bonne facture ? Venant de France, il faut capitaliser sur cette image de marque de qualité. Il ne faut pas s’arrêter là toutefois car les caractéristiques nationales d’un produit sont centrales aussi, il ne faut pas apparaître comme étant totalement étranger, avec une bonne traduction de marque qui donne du sens et appelle les sens.

La Chine a historiquement deux grands types de marchés : un marché très exclusif premium, objet de toutes les attentions de la part des multinationales et des grandes marques, et à l’opposé un marché gargantuesque low-end de consommateurs à revenus limités qui est servi par les marques locales peu regardantes sur la qualité et indifférenciées.

Le marché du milieu, celui qui fait rêver les investisseurs, c’est celui du good-enough. Il constitue un potentiel doré pour les marques à la fois locales et internationales. Pourquoi au troisième trimestre, General Motors est revenu à hauteur de Toyota sur les ventes de véhicules ? Parce que le marché good enough mondial soutient ses ventes. Le marché chinois n’est pas le seul relais de croissance bien entendu, GM ayant de fortes positions en Amérique du Sud notamment.

Le débat se porte sur la stratégie des grandes marques des multinationales et sur leur positionnement sur le good enough. Shaun Rein est partisan de rester sur une image de marque premium car sur le long terme, les chinois iront vers ce qu’il y a de meilleur.

C’est peut-être le cas stratégique le plus intéressant que doivent se poser les entreprises sur le marché chinois. D’un côté, les Haier, les Galanz ou les Huawei montent d’un cran en développant à la fois la technique, la capacité d’innovation et les compétences en management pour entrer sur le marché good-enough et d’un autre côté les multinationales veulent proposer du good-enough à prix abordable sur le même segment. Qui l’emportera ?
Après avoir abordé les arguments de Shaun Rein, parole désormais à Bain pour qui c’est le marché à gagner en priorité. Pour plusieurs raisons :

- Si les MNC laisse le champ libre aux players locaux sur ce marché, les barrières à l’entrée sur le marché premium ne seront pas insurmontables pour ceux-ci et donc c’est sur le marché le plus profitable que les globaux se verront poussés vers la sortie.

- Les plus grandes entreprises chinoises, qui ont acquis une crédibilité internationale en s’attaquant aux marchés occidentaux doivent garder leurs positions sur le marché good enough pour la même raison.

- Les chiffres : la classe moyenne inférieure (entre 2500 et 4000 euros annuel) atteindra les 44% de la population urbaine en 2011, soit 290 millions d’âmes. Un pic sera atteint vers 2015 avec une consommation de ce groupe atteignant 4,8 trillions de RMB (480 milliards d’euros). La seconde transition prendra forme ensuite avec l’explosion d’une classe moyenne aisée atteignant les 520 millions de chinois en 2025 et consommant 13,3 trillions de RMB.

Faut-il penser que ce stratagème n’est bon que pour certains secteurs comme l’électronique grand public, l’électroménager et pas l’automobile ? Le risque n’est-il pas de transformer le produit « voiture domestique » en produit de base, indifférencié et ne permettant pas de dégager des marges suffisantes ?
Les consommateurs chinois sont-ils autant sensibles aux prix qu’on le dit ? Les consommateurs chinois pensent-ils en majorité que les MNC sont moins enclins à mettre des ingrédients ou des composants dangereux dans leurs produits finaux ? Jusqu’à quand les entreprises occidentales auront cette image lorsque l’on a vu la campagne anti Evian en début de cette année orchestrée par des compétiteurs qui excellent en campagne de désinformation?

Toute la question de l’arbitrage stratégique sur ces marchés est essentielle. L’exemple de Carrefour qui nourrit bien les aspirations de qualité des consommateurs est un bon exemple à suivre sur la grande distribution et est à rapprocher du produit Apple qui fait fureur à Pékin, Shanghai et Canton. Il faut sans doute y voir que l’on doit se positionner sur certains marchés sur un apport de valeur et pas sur une guerre des prix.

PSA annonce sa stratégie ambitieuse, une ambition chinoise qui fait vrombir de plaisir la marque au lion avec des chiffres qui font rêver. L’ambition du manufacturier français est de passer de 4,5% du marché chinois en 2005 à 6-8% d’ici 2010 sur un marché qui croît de 25% par an. Comment se positionner sur un marché si stratégique pour toutes les marques mondiales? Le pays de SunZi apparaît alors comme le plus grand champ de bataille économique du monde.
Parmi les consultants en stratégie, la bataille fait rage sur la façon d’aborder ce que l’on peut appeler la guerre du milieu, c'est-à-dire la guerre du middle market (voir article « La nouvelle classe moyenne chinoise » pour estimer l’enjeu chiffré).

A ma droite, Shaun Rein, le fondateur-gérant du China Market Research Group (CMR) à Shanghai.
A ma gauche, Orit Gadiesh, directrice de Bain & Company.

Faut-il marcher sur les platebandes des constructeurs chinois qui proposent des voitures très abordables pour les porte-monnaie chinois encore un peu légers ou faut-il conserver une image premium, marque de luxe et de très haute technologie et ne pas attaquer de front les constructeurs locaux à leur propre jeu ?
Shaun Rein explique que la stratégie de GM avec ses voitures à 12 000 dollars, est bonne sur le court terme mais n’est pas judicieuse sur le long terme. On ne peut pas concurrencer les players locaux sur les prix : ils n’ont pas les mêmes structures, pas le même management et les multinationales ne gagneront jamais sur les prix, ou au moins n’emporteront pas la guerre des prix sans sortir stigmatisés à vie. GM a pourtant fait le choix de proposer moins de qualité, de choix, d’innovations dernier cri à l’intérieur de ces voitures destinées à la classe moyenne chinoise.

Bon choix selon certains car la face est préservée et la voiture middle market a une carrosserie, un aspect et un design qui ne diffèrent pas de la version haut de gamme.

Mauvais choix selon Shaun Rein qui répond : oui, le marché chinois est différent des marchés européens et américains, non il n’est pas diamétralement opposé. En témoigne l’exemple des Beijing Desperate Housewives qui achètent les meilleurs draps en soie car elles veulent vivre l’expérience fantasmée de la princesse de maison. Or ceci n’est pas une question de face mais bien de confort intérieur et de style de vie personnel sans ostentation.

Que répondre alors aux détracteurs de cette stratégie premium qui agitent le chiffon rouge de l’incroyable marche forcée des constructeurs locaux sur la qualité et donc l’ambition d’être crédible sur le segment premium ?

Shaun Rein rétorque qu’il convient de parler plutôt d’un horizon de 15 à 20 ans avant que les manufacturiers chinois acquièrent des compétences techniques, de process, de know-how similaires aux multinationales et donc puissent concurrencer sur ce marché les MNC. Il avance au contraire les attentes immédiates de la population chinoise sur la qualité suite aux affaires Mattel et autres. C’est donc aujourd’hui qu’il faut cultiver son image de marque haut du panier, et demain que l’on pourra capitaliser sur cette image pour fidéliser ses clients chinois, même si cela passe par le sacrifice de perdre sur le court terme des parts de marché et éroder sa profitabilité.

Ils ont entre 15 et 30 ans, ils sont chinois et ils forment la génération phénix.
Celle de la renaissance de la Chine ? Au moins celle de la naissance des pulsions d’achats plus ou moins contrôlées. Un segment de population extrêmement important pour les entreprises car ce sont des consommateurs fiévreux et demandeurs de nouveautés, early adopters, férus de mode et de nouvelle tendance, passionnés par les cultures japonaises ou occidentales mais respectueux de leur culture d’origine chinoise.
Ils sont 320 millions et dépensent 135 milliards de dollars par an, ont leurs marques préférées, sont désireux de sortir, de voir le monde mais n’ont pas forcément les armes pour s’adapter aux codes occidentaux.

Ils consument leur temps à jouer aux jeux vidéos contrefaits, à chatter sur QQ, à jouer à Audition jusqu’à ce que le clavier rende l’âme. Certains passent leurs nuits à flirter avec l’absurde et perdre la santé à jouer à World of Warcraft. Quant aux jeunes filles, elles n’ont pas de protection sociale viable mais dépensent de l’argent à habiller leurs avatars sur QQ.
Parfois ils vont sur la (seule) piste de ski au nord de Pékin artificielle, enfilent leurs vêtements de ski qui sentent le neuf et prennent des photos avec le signe traditionnel des deux doigts en signe de victoire. Victoire-revanche sur la vie ? « The Great Pretenders » me souffle t-on.
Ils sortent en groupe, font du shopping en groupe, sont les champions de l’arrangement de couple et ces demoiselles deviennent fan de salsa ou de yoga. S’ils étudient le français, ils prennent un nom français en plus de leur nom anglais qui a été choisi en fonction de leur nom japonais.
Ils rêvent Nokia et Korea, Louis Vuitton et Honk Kong, écoutent les concerts assis sans trop bouger mais chantent à tue-tête dans les karaokés, veulent des grosses voitures américaines et s’imaginent en golden entrepreneur dans les industries de développement durable.
走后门, passer par la porte de derrière, c’est utiliser les réseaux, extrêmement important quand on a pas choisi sa majeure à l’université, aveuglément distribuée à l’issu du classement de l’équivalent bac et que l’on veut faire ingénieur logistique alors qu’on est en English Major. Mais que voulez vous, il fallait absolument rentrer à Tsinghua.

Ils sont extrêmement ambitieux lors des forums où ils rencontrent les employeurs chez qui ils resteront en moyenne 11 mois, veulent apprendre l’anglais par cœur mais ont peur de prendre la parole lors de réunion.

Ils rêvent de célébrité, lisent les blogs de célébrités, rêve à demi voilé de vouloir s'extraire du nombre. Le nombre, écrasante statistique, étouffante oppression de la compétition, un seul but : s’en sortir.

La jeunesse Chine fonce vers l’avenir tête baissée, furieuse d’avoir été mis à l’écart que trop d’années et d’avoir dû écouter ces discours soporifiques des cadres communistes, sortie du cocon fantasmique de l’enfant empereur, fruit de la politique de l’enfant unique.


Photo de Guillaume Ang

Seulement deux rapports Corporate Social Responsibility étaient publiés en 2005 par les entreprises chinoises. Ce nombre est monté à 13 en 2006 et sur le premier semestre 2007, c’est 34 rapports qui ont vu le jour démontrant une fois de plus l’importance grandissante des entreprises opérant sur le plus grand marché du monde de satisfaire aux exigences environnementales et sociétales. Parmi elles, 80% sont des entreprises d’états comme PetroChina, Sinopec ou State Grid, les géants de l’énergie.
Même si on peut douter du véritable impact concret de ces rapports, on ne peut que saluer le mouvement de fond en Chine qui force les entreprises à être plus transparentes et ouvertes sur les exigences des stakeholders et de la société en général. Ces rapports concernent une variété assez large d’entreprises, allant des télécommunications, l’énergie, les finances, l’immobilier, le textile aux médias.
Les entreprises chinoises en sont encore au stade du balbutiement sur ces sujets mais les attentes étant très fortes, c’est du pain béni pour une entreprise comme le CSR Consulting Business for Social Responsibility qui, à partir de la demande et des besoins d’une entreprise peut fournir une prestation de rédaction d’un tel rapport.

Un récent rapport de KPMG montre que 75% des rapports CSR ont pour but de construire une bonne image de l’entreprise, maintenir une position durable sur leur marché et gagner la confiance du marché ainsi qu’augmenter la valeur de l’action. Le bureau CSR du géant japonais Sony remarque par exemple que la Chine est le seul pays où il publie un rapport dans la langue locale en plus de sa traditionnelle version anglo-japonaise. Preuve que le marché chinois est bien particulier par son caractère à la fois stratégique et encore en développement, d’où des précautions à prendre pour construire des gardes fous. Une très bonne coordination entre la branche locale et le quartier général est très importante. En témoigne l’exemple le travail entre le Bayer Group Greater China avec sa maison mère qui a permis à Bayer de faire don de 300 000 yuans aux régions de l’Anhui qui ont été touchées par les inondations. La collecte de statistiques satisfaisantes et une bonne équipe de rédaction sont aussi des barrières à dépasser pour être efficace au pays de LiuXiang.

Voici quelques exemples d’organisations en Chine qui réalisent un travail extraordinaire sélectionné par China Business weekly :

Great Wall health
Un programme qui se donne pour objectif de fournir aux habitants le long de la Grande Muraille un système de distribution d’eau pour l’usage courant ainsi que la formation de médecins locaux. Ce projet est sponsorisé par les Croix Rouges de Chine et des Etats-Unis et par P&G.

HK Jockey Club donation
Donation d’un montant de 1 milliard de dollars soutenant 107 projets en 2006 et 2007, notamment un projet de promotion des valeurs familiales.

Soutien aux enfants dans le besoin
La Croix Rouge de Chine soutient un programme pour les enfants de 3 à 17 ans handicapés. Avec un budget d’un million de Yuan, le fonds va pouvoir offrir à 25 enfants une chirurgie adaptée à leurs besoins.

Je rajouterai l’organisation qui me tient plus à cœur, le Zigen fund qui aide les enfants de minggongs et construit des écoles à travers le pays comme certains construisaient des cathédrales à travers l’Europe à une époque :

http://www.zigen.org/

Combien ça coûte ? Pour combien l’as-tu eu ? Combien tu te fais par mois ?
Questions un peu choquantes aux oreilles d’un français mais que vous pourrez entendre assez communément en Chine de la bouche même des chinois. Car ici, un des sujets de conversation favori est bien entendu l’argent avec son corollaire, la consommation. Comment séduire toutes les couches de la population ou autrement dit tous les segments de marchés, de Beiijng, Shanghai, Guanzhou qui aspirent aux même produits que les cousins de Hong Kong aux régions désertiques du Xinjiang ou à la banlieue verte de Kunming dans le Yunnan ? La Chine comme paradis du marketeur qui peut enfin s’exprimer sur un terrain vaste comme un continent et aux contrastes jamais vus auparavant dans un seul et même pays.
Comment vendre la même marque au LaoBaiXing (chinois moyen) de la rue et aux fausses starlettes de Wangfujing (Pékin), NangjingLu (Shanghai) ou ShangXiaJiuLu (Canton) ?
Rien que ces trois villes représentent 30 millions de consommateur et c’est un segment à part entière à ne pas oublier pour les P&G, Danone ou L’Oreal.

Laurent Philippe de P&G explique qu’en divisant en trois segments le marché chinois pour son business de produits de consommation, on obtient ces chiffres :

Segment premium : 15% en volume et 30% en termes de revenu.
Segment medium : 30% en volume et 40% en termes de revenu.
Segment low-end : 55% en volume et 30% en termes de revenu.

Il existe donc deux approches pour vendre vos produits en Chine, soit vous vous ciblez sur le volume et chasser la part de marché en termes de volume, ce qui est pertinent pour certains produits où il ne faut pas se laisser phagocyter par des compagnies à qualité inférieure, ou bien vous basez votre stratégie sur la part de marché en termes de revenu, ce qui est plus pertinent pour des produits à haute valeur ajoutée. Sont-elles compatibles, peuvent elles coexister ? Telle est la question.

Parfois il vaudra mieux vendre un autre produit sous la même marque mais à prix réduit en faisant attention à ne pas cannibaliser vos produits de meilleure qualité. Vous vendez de différents produits. Parfois il sera préférable de racheter une marque locale sur un autre segment comme l’a fait L’Oreal.

La stratégie gagnante est toujours de faire des produits spécifiques aux besoins des chinois. Tout d’abord en construisant une marque chinoise avec des caractères qui signifient quelque chose dans l’imaginaire chinois est un passage obligé aussi.
Pour aller plus loin, utiliser les vieilles croyances chinoises comme une nouvelle dimension au marketing. Combien de fois m’a-t-on fait avaler de drôles d’aliments en m’affirmant que «c’est bon pour ton XxX». Si c’est bon pour votre rein ou votre peau, comment refuser ? A quand donc le savon à la peau de poisson ? Pas pour demain mais par contre le dentifrice sera un peu salé parce que le sel est réputé rendre les dents plus blanches ou au thé parce que c’est bon pour conserver votre haleine fraîche selon la sagesse chinoise.

Tout ceci pour gagner la confiance du consommateur chinois, qu’il soit adolescent écoutant du hard rock au dernier festival midi de Pékin à Chaoyang et qui aime acheter du gel pour sa coiffure multidimensionnelle, ingénieur dans une entreprise d’état à Nanjing qui est habitué à acheter son nettoyant à lunettes aux couleurs américaines ou aide-coiffeur homosexuel à Chongqing qui achète pour 1/10ème de son salaire la dernière lotion pour hommes de Nivéa.

Un professeur de l’université Jiaotong de Xi’An a réalisé une étude marketing sur le comportement des consommateurs chinois dans les nouveaux centres commerciaux à Pékin, Shanghai, Canton, plus beaux que les plus beaux de nos centres commerciaux en France. Ils sentent encore le neuf, ils s’appellent par des noms qui en disent long sur leur prétention à pouvoir être prétentieux comme The Place à Pékin (世贸天阶, ShiMaoTianJie) avec le plus grand écran LED du monde, une ouverture sur le paradis des marques pour la nouvelle classe moyenne supérieure de Pékin.
On peut y croiser des filles 从头到脚都是名牌 (CongTouDaoJiao Dou Shi MingPai), c'est-à-dire des filles habillées des pieds à la tête de marques. Car en Chine, comme partout ailleurs, les femmes essayent de suivre la mode, certaines l’exagèrent, certaines pactisent agréablement avec elle mais toutes sont la cible des retailers qui ont soif de ces consommatrices effrénées. Un coiffeur entrepreneur français avançait même ce chiffre qui fait frémir, la chinoise branchée transforme plus de 50% de son budget en budget beauté. C’est donc tout naturellement suivant la loi de l’offre et de la demande que centres commerciaux proposant centre de soins, restaurants, opérations marketing, événementielles, concours de chants, présentation de voitures, re-restaurants, cinéma au prix de 10 faux DVD la séance, gaming zone et parking où garer sa nouvelle beauté allemande, se sont multipliés dans les capitales chinoises.
Revenons sur cette loi néoclassique de l’offre et de la demande, et posons nous alors cette question ? N’y a-t-il pas en Chine une loi particulière de l’offre et de la demande… du futur ?
En effet, les conclusions de ce professeur visionnaire de Xi’An en venait à cet autre chiffre qui fait frémir les retailers, cette fois ci d’effroi : plus de 40% des visiteurs des centres commerciaux viennent seulement visiter les shopping malls et donc n’ont pas d’arrière pensée consumériste. Ces lieux dont devenus des lieux où rencontrer ses amis, faire un tour pour voir et puis s’en va. Qu’il soit hédonique de type féminin ou utilitaire de type masculin, le consommateur chinois est plutôt éduqué, entre 20 et 34 ans, souffre d’un trop plein de pression au travail et ce sera le consommateur local qui viendra régulièrement avec ses amis. Seront-ils à la hauteur des investissements concédés ?

Bien sûr, il existera toujours des gold-diggers, attirantes à l’œil mais pas au portefeuille de monsieur, elles ne travaillent pas et pêchent la tortue d’or comme on dit en chinois (équivalent de femme entretenue : 钓金龟婿 DiaoJinGuiXu). Pour elles, pas besoin d’environnement sonore, de luminaires qui attirent le regard, de longs procédés promotionnels et d’événements à ne pas manquer sous aucun prétexte. Pour la golddigger chinoise, tous les prétextes sont bons pour consommer.

En Chine, vous pouvez boire du Coca Cola, du Pepsi mais aussi du Coca chinois, produit de la firme de Hangzhou : Wahaha. Marque qui évoque le rire d’enfant dans son appellation. Le bouillonnant Zong QingHou en est le créateur, après avoir lui aussi, et j’en viens à penser que c’est là qu’ils puisent leur force créatrice et leur envie de réussir, souffert de la révolution culturelle en étant employé dans des fermes pendant cette période. Ce qui ne l’empêche pas d’étudier les livres alors en circulation seulement sur le marché noir. Le seul livre dont on pouvait avoir accès était alors le livre rouge de Mao. Incroyable succès que celui de Zong, puisqu’en l’espace de 20 ans, il est passé du métier de colporteur à PDG du leadeur du marché de la boisson et des produits laitiers de son pays, surpassant Coca sur le marché domestique, traitant d’égal à égal avec Danone.

Encore une fois, le secret de cet entrepreneur est d’avoir su saisir les golden opportunités au bon moment. Les ventes régulières vous font vivre mais ce sont les grandes opportunités qui vous font faire véritablement de l’argent.
La particularité avec le marché de l’avenir que constitue le marché chinois, c’est que des opportunités peuvent se présenter une à deux fois par décennies contrairement à l'Europe. Si Michelin a pu surpasser les allemands de Continental, les italiens de Pirelli ou les anglais de Dunlop, c’est qu’ils ont su exploiter la nouvelle technologie du pneu radial. C’était en 1949. Depuis, le marché est restait relativement stable. C’est tout le contraire sur les marchés en constant mouvement de l’empire du milieu.

Pourtant, une golden opportunité peut se transformer très rapidement en menace létale par l’afflux de compétiteurs sur le même segment. Comme le dit Simon Israel, dirigeant de Danone Asie : « en Chine, vous devez anticiper le fait que les prix vont chuter, et construire un plan d’affaire qui intègre cette donnée structurelle, cette guerre des prix qui ne doit pas affecter votre rendement de cash flow ».

Quels sont les avantages à tirer donc d’une golden opportunité ?

Tout d’abord, des profits immédiats et importants qui doivent se transformer en fondation financière pour les futurs succès. C’est ce qu’il s’est passé lorsque Zong a introduit une boisson nutritionnelle pour les enfants. En effet, après la mise en place de la politique de l’enfant unique, les parents ont commencé à surprotéger leur progéniture et les petits empereurs comme on les appelle ici sont devenu un segment de marché très fructueux. C’est donc le premier grand coup qu’a su imposé le futur Wahaha en passant d’un profit virtuellement nul à 19 millions de dollars deux ans plus tard. Ainsi, il prépare son entrée sur le marché des produits laitiers et utilisent le cash flow disponible pour acquérir l’usine avoisinante.
Lorsque Wahaha entre sur le marché de la boisson nutritive, il existe déjà plus de 300 compétiteurs à l’échelon national, mais personne n’avait ciblé le marché des enfants. Les rivaux domestiques ont été étonnés de voir un si rapide succès. C’est ainsi que Zong gagne la bataille, la meilleure bataille, celle qui se gagne sans combattre comme le dit SunZi car les rivaux ont très vite compris qu’ils ne pourraient la remporter.
Un cercle vertueux s’est alors enclenché car le succès attire le succès, les investisseurs, les talents et les partenaires, précieux pour le développement de la marque. C’est ainsi que successivement, la ville de Hangzhou, les managers du pays puis enfin Danone se sont intéressés au groupe Wahaha.
Les gens pensent souvent que les chances à saisir sont erratiques et isolées mais elles se provoquent plus qu’on ne les subit. Pour Wahaha, l’éducation scolaire comme client a généré l’idée de boisson nutritionnelle pour enfants puis les produits laitiers fruitiers, ce qui a pu entraîner l’entrée sur le marché de l’eau en bouteille et enfin au cola.

Il est presque impossible de prévoir la réussite de la saisie d’une opportunité, et pour paraphraser Kierkegaard, les affaires peuvent seulement être comprises avec le recul mais ceci n’empêche pas que la conduite des projets sur ces marchés mouvants doit être managée en amont pour ainsi s’assurer d’un succès durable en cas de réussite.