Lust In Translation

Propriété intellectuelle, éthique, stratégie de croissance, l’outsourcing est au cœur des sujets chauds de l’entreprise de ce début du 21ème siècle. Lorsque les compagnies ont commencé à sous traiter les domaines non stratégiques à un tiers comme la comptabilité, la maintenance informatique ou la logistique, le but était de réduire les coûts. Aujourd’hui, les entreprises pensent à outsourcer des opérations plus délicates pour améliorer leur performance globale. Pourtant, elles n’ont pas changé fondamentalement leur façon d’effectuer de l’outsourcing, les pratiques s’approchant toujours plus ou moins de l’achat. Or on n’achète pas comme on outsource. Rien moins d’étonnant alors de constater que la majorité des projets d’outsourcing connaissent des problèmes dû à une performance de prix pas assez satisfaisante, à un manque de flexibilité, un service défaillant ou à des solutions de sortie mal maîtrisées. Lorsque le périmètre de l’outsourcing se confinait à seulement des secteurs non stratégiques, les risques et les implications étaient limités mais désormais ce sont des stratégies proches de celles connues en MandA qui s’appliquent. Il faut d’abord clarifier l’objectif de la mise en sous-traitance, est ce seulement pour le prix attractif, pour réaliser une structure coût plus variable ou pour mesurer le degré de compétence d’un partenaire ? Lorsque l’objectif devient clair, la structure à mettre en place devient claire aussi. Si l’objectif est d’améliorer la performance d’une fonction stratégique, on peut être amené à considérer à partager avec son partenaire le contrôle du capital, partager les coûts et les technologies et les améliorations opérationnelles. Ainsi le partenaire voit ses efforts récompensés et le donneur d’ordre conserve flexibilité et contrôle. Alors qu’aujourd’hui on se concentre essentiellement sur une analyse du prix, demain il faudra aussi considérer dans le contrat non plus seulement ces promesses risquées mais aussi le niveau de service, les plans de transition, le supply management et la gestion de la demande. Les gens qui pratiques les fusions acquisitions ou MandA ont développé des gardes fous pour garantir leurs intérêts. En finance on appelle earn-out une clause qui permet d'indexer une partie du prix de la transaction sur les résultats futurs de la société achetée. Deux modalités sont alors envisageables : soit l'acheteur prend le contrôle de la totalité du capital de la cible sur la base d'un prix plancher, qui ne pourra être revu qu'à la hausse, soit-il n'achète qu'une quote-part du capital à un certain prix et achètera le solde ultérieurement sur la base des résultats futurs de l'entreprise. Les critères d'indexation du prix peuvent être les suivants : multiple du résultat d'exploitation, de l'excédent brut d'exploitation, voire du résultat courant. En outsourcing, un contrat pourra être renégocié après des benchmarkings périodiques, un mécanisme peut être construit afin d’altérer le prix en fonction des prix du marché des matières premières par exemple, un tiers peut intervenir dans la relation afin de garantir les intérêts réciproques et juger de la performance du vendeur. De plus, en processus d’outsourcing, de nombreux stakeholders sont impliqués : des domaines techniques, du middle management jusqu’au board et aux financiers donc les négociations doivent se faire d’abord en interne avant d’être projeté à l’extérieur. Alors que les managers opérationnels se concentrent sur les niveaux de responsabilités, de service et d’engagement, celui qui aura à conduire les négociations devra développer une perspective plus large en termes de plus value.