Lust In Translation

Un des éléments indépendantistes provient aussi de l’incroyable santé des entreprises d’état, qui voient leurs profits augmenter et se diversifier en euro et dollar, ce qui permet d’éviter de passer par la case Pékin et commission des taux de changes pour investir à l’extérieur. L’argent est d’autre part, de plus en plus issu d’immense IPO, qui font toujours les gros titres des papiers du Financial Times.

Même dans le secteur du pétrole, l’influence du gouvernement n’est pas si évidente que ça. Sur le papier, il existe une véritable stratégie de diversification des approvisionnements au prix de très fortes réprimandes sur la scène internationale à force de sympathiser avec le très controvorsé gourvernement soudanais. De plus, d’immenses prêts ont été accordés de la part du gouvernement chinois à Sinopec pour acquérir une marge de manœuvre sur des projets en Angola, Soudan, Zambie et Zimbabwe. Lorsqu’on y regarde de plus près, on se rend compte que les deux tiers de ce pétrole qui appartient en partie aux chinois vont vers des destinations bien loin de Shanghai ou de Canton mais sont bien revendus pour générer d’immenses profits.
Que devient le pétrole du Soudan ? Il est vendu aux japonais pour la plus grande partie.

Certains analystes vont même plus loin en exprimant leurs doutes sur une véritable politique de sécurisation des approvisionnements. Dès le départ, les pétrolières ont voulu diversifier et accroitre leurs profits à l’étranger et puis ensuite et seulement dans un deuxième temps, le gouvernement chinois a mis l’accent sur la sécurisation des routes du pétrole.
On peut par contre s’accorder sur une chose : les managers sont extrêmement désireux d’apprendre et de fouler eux aussi les rues de Wall Street. De l’autre côté, ce ne sont pas seulement les peurs occidentales de voir s’ébrouer le dragon qui génèrent de tels chimères sur une collusion entre le gouvernement et les grandes entreprises d’état. La relation est quelque fois bien obscure et la transparence n’est pas le maître mot.

Certains diront que s’ils ne sont pas transparents, c’est par manque de confiance. Je dirais que c’est un pays bien trop grand pour un monde bien trop petit pour s’arrêter à cela.

Parmi les risques encourus par l’entreprise, la sensibilisation à l’espionnage industriel est souvent le parent pauvre des politiques de sécurité des compagnies.

Dans la compétition effrénée que se livrent les entreprises multinationales, sorte de substitut légèrement plus civilisé à la guerre classique, recourir à des méthodes légales mais immorales voire même illégales mais où on ne risque pas de se faire attraper est un risque à intégrer dans le management des entreprises.

A Dubai, des disques durs subtilisés aux ordinateurs portables qui passent à la douane, des redhackers qui forcent le passage des sites de hautement sécurisé français, des désinformations véhiculées par un grand groupe automobile allemand au sujet d’un limitateur de vitesse défaillant, un espionnage reconnu par le système Echelon sur nos secteurs de pointes comme l’aéronautique, les biotechnologies, l’USS Jimmy Carter qui est le seul sous marin au monde à pouvoir intercepter des informations sur les fibres optiques, les formes de l’intelligence économique sont variées et de portées diverses.

Des red hackers, des délinquants rouges du web à la solde du gouvernement chinois essayent régulièrement de pénétrer les sites sensibles des gouvernements occidentaux et c’est de l’espionnage. Le gouvernement américain, le plus agressif au monde en terme d’intelligence économique, récolte des informations sensibles sur l’armée chinoise et c’est de l’infiltration stratégique. Lu dans les journaux.

Pendant ce temps sur un campus d’une Grande Ecole française, un membre de la DST nous livre sa version de la guerre économique au 21ème siècle avec renforts d’exemples dont je vous ai donné un aperçu à l’instant. Au premier rang, 8 chinois attentifs.

Dans des groupes multinationaux, aux capitaux internationaux, avec des collaborateurs étrangers plus nombreux que les français (ou de la nationalité historique de l’entreprise), sera-t-il de plus en plus difficile de parler de préférence nationale ?

Une des techniques de la veille technologique est le débauchage d'employés d’une entreprise concurrente à une autre. En Chine, la compétition entre deux géants européens des produits électriques continue avec le débauchage d’un site industriel à un autre. Qui orchestre cette politique à Pékin ou Shanghai ? Des chinois bien sûr... pour le compte d’entreprises françaises. Lenovo-IBM, Arcelor-Mittal, il n’y a plus d’entreprise nationale dans certains secteurs mais seulement des entreprises globales et intégrées.

Les gens sont libres donc déloyaux. L'enjeu est donc de produire de la loyauté.

Secteur ultrasensible s’il en est, le secteur de l’énergie en Chine est protégé et régulé par les autorités gouvernementales. Malgré une demande galopante et une industrialisation effrénée, il est difficile de dégager des marges intéressantes pour les géants du secteur dans l’empire du milieu.
L’appétit des chinois dans l’énergie est insatiable, que ce soit dans le pétrole brut, les produits raffinés, le charbon, le gaz… On comprend mieux les accords d’exploitation avec les pays africains et les prix exorbitants que sont prêts à payer les chinois pour avoir l’accès à la production d’énergie fossile. En conséquence de quoi, les cours mondiaux augmentent et ce sera encore la tendance dans les années à venir.

Les occidentaux ne sont désormais plus les seuls à échouer dans le montage de Joint Venture à l’étranger puisque les chinois aussi y sont allés de leurs échecs coûteux.
CNOOC (Chinese National Offshore Oil Corporation) qui essaye de racheter l’américain Unocal a par exemple vu sa demande bloquée par le congrès américain. CNPC (China National Petroleum Corporation) a aussi perdu le dossier sur le pétrole soudanais de Talisman et ce sont les indiens qui sont finalement arrivés à acquérir 25% des parts.
Parfois lorsque CNPC arrive à récupérer une affaire, ils sont obligés de la payer 20% plus chère que la véritable valeur, comme dans l’acquisition de PetroKazakhstan, Shell Angola ou Block au Soudan.

Mais que voulez vous, il est d’intérêt national d’assurer l’approvisionnement énergétique de l’empire.

Les restrictions pour les players internationaux sont très conservatrices : on ne peut explorer le sol chinois sans partir sur une joint venture, les importations de pétrole sont contrôlées par une commission et les prix de revente sont aussi monitorés par le gouvernement.
Tout un environnement régulé pour protéger les entreprises nationales mais qui n’est pas favorable à l’investissement étranger dans ce secteur, comparé aux standards internationaux.

Lorsque les prix grimpent, les prix régulés protègent les entreprises chinoises et par conséquent il n’est pas rentable d’investir dans les industries liées à l’énergie fossile sauf si c’est une entreprise orientée à l’export ou si c’est seulement de l’exploration-production- distribution.
Il va falloir pourtant comme dans d’autres secteurs se tourner vers l’investissement étranger pour continuer à faire face à la demande en constante hausse.
Ceci pour deux raisons : tout d’abord parce les entreprises étrangères possèdent les facultés d’exploiter le sol encore vierge dans certaines régions chinoises et ceci pourrait augmenter la part d’approvisionnement domestique et jouer sur l’indépendance énergétique du pays, d’autre part, les entreprises locales verraient une augmentation de leur productivité très conséquente.

Les entreprises chinoises les plus performantes sur les marchés européens, américains et émergents ont été récompensées avec la première cérémonie des « Most Globally Competitive Chinese Companies ». C’est une liste de 20 entreprises chinoises qui se sont vues récompensées après analyse de plus de 200 d’entre elles. Parmi elles, Huawei Techonologies, le groupe Haier et Lenovo étaient du côté des gagnants.
La cérénomie a eu lieu à BeiDa (Université de Pékin) le 28 Juin dernier et le jury était entre autres composé de Bernard Ramanantsoa, président du groupe HEC, Michel Bon, ancien président de France Telecom, de plusieurs éminents professeurs de TsingHua et évidemment de Charles-Edouard Bouée, President & Managing Partner de Roland Berger Greater China puisque c’est ce groupe qui fait mieux que concurrencer les cabinets américains de management consulting en Chine qui organisait la rencontre.

HuaWei a donc été désignée meilleure compagnie chinoise en Europe, récompensant une stratégie ambitieuse dans cette région et notamment en France, avec des clients comme Free ou Neuf Cégétel. Encore une raison de plus de croire que la stratégie chinoise n’est pas simplement dans des bas prix mais aussi dans la recherche de l’innovation et d’un service de qualité.
Huawei, comme le souligne le site de Roland Berger, ce sont des produits vendus dans plus de 100 pays dans le monde et servant plus d’un milliard de consommateur avec près de 70% de chiffre d’affaire fait sur les marchés internationaux. C’est aussi une force de frappe innovatrice avec plus de 12 centres de recherche et développement à travers le monde. C’est enfin 73% de taux de croissance sur ces 3 dernières années.

Haier a aussi été récompensée pour sa présence aux Etats-Unis. Un petit coup d’œil à leur quartier général au cœur de Manhattan et vous comprendrez que Haier aux Etats-Unis est une vraie réussite. Notamment grâce à leur stratégie de produits ciblés sur les étudiants et les célibataires qui n’ont pas besoin des énormes réfrigérateurs que les américains ou européens vendent. C’était assez facile à penser, mais ce sont les chinois qui l’ont fait.
Le groupe Haier est le numéro 4 des produits électroménagers dans le monde et en combinant finesse stratégique, transparence financière et là encore capacité d’innovation avec une grande force sur ce qui est parfois une faiblesse chez les chinois, à savoir la stratégie de propriété intellectuelle, ils sont devenus incontournables sur le marché américain avec un chiffre d’affaire de 3,3 milliards de dollars.

Lenovo en a eu aussi pour sa distinction. Normal pour un groupe qui a acquis la branche ordinateur individuel de IBM mais normal surtout pour un groupe qui construit son image de marque de façon toujours plus agressive. En attendant les jeux olympiques…

Enfin ZTE a été aussi sous les feux des projecteurs en recevant un prix spécial pour la construction d’une stratégie gagnante dans les pays émergents comme l’Inde. C’est peut-être là que l’on attendais le plus les chinois, et c’est sans doute la stratégie la plus en vogue dans la tête des entrepreneurs chinois qui ont soif d’international. Après avoir acquis de solides bases sur leurs terres, les pays voisins asiatiques constituent d’excellent relais de croissance.


Pour plus d’informations sur l’événement sponsorisé notamment par Sina.com et Global Entrepreneur :

http://www.best-of-european-business.com/china/

La complexité de la culture chinoise fait perdre des contrats. On le constate régulièrement et il est important de comprendre les raisons sous-jacentes des incompréhensions. Plus profondes qu’on ne le croit…
Tout d’abord, chacun sait que le privé et le professionnel est beaucoup plus imbriqué en Chine qu’en occident. Certaines multinationales en Chine embauchent des compagnies spécialistes en relations publiques car c’est une bonne pratique en occident et elles pensent que c’est la même chose en Chine surtout si on a pas les compétences sous la main. Mais c’est un bon exemple qui illustre que certaines pratiques ne sont pas transposables.
Prenons l’exemple d’une gestion de crise, la compagnie ne doit pas s’adresser directement à son partenaire en Relation Publique (RP) car ce ne serait pas montrer sa face et ainsi la communication ne serait pas perçue comme sincère. Une meilleure façon serait plutôt de donner l’information directement à la presse qu’elle disséminera ensuite à ses lecteurs. Ceci ne s’applique pas seulement en temps de crise, en temps normal, il ne faudra pas confier toute sa stratégie communication à un seul protagoniste, idéalement l’agence RP pourra construire un réseau national avec les media alors que le top management devra cultiver des relations plus personnelles avec les célébrités, les managers chinois, les membres du gouvernement. Le capital social est incroyablement important, surtout en temps de crise.

‘Mianzi’ (面子) désigne la “face” dans le sens de l’apparence, de l’identité sociale et sur la façon qu’une personne sera perçue en société. Il existe deux sens sous-jacents :
Lian (脸) qui est relié à la vertu d’une personne. Le manque de Lian fait que l’individu ne peut exercer ses fonctions dans la communauté.
Mian (面) qui est relié à la personnalité d’une personne, à son prestige ou sa réputation tout du moins, acquise grâce à ses succès.
Le manque de Mianzi apporte la honte ou la disgrâce de la famille, de l’organisation dans lequel l’individu est associé, ainsi que l’individu lui-même. Lorsqu’un chinois a perdu la face, s’ensuit une série d’actions pour la retrouver.

Par exemple, les chinois hésiteront longtemps avant d’engager des procédures judiciaires comme cela a été le cas pour l’affaire des cosmétiques japonais SK II, c’est véritablement que le consommateur du Jianxi a été heurté émotionnellement. De même pour Sony Chine, si le management avait répondu plus rapidement à l’avertissement du bureau commercial du Zhejiang, l’affaire aurait été résolue de façon moins publique.
Une pensée hiérarchique :
Les cinq rôles sociaux confucéens existent encore dans l’inconscient collectif chinois, créant une véritable mentalité respectueuse de la hiérarchie :

1-Du dirigeant au sujet
2-Du père au fils
3- Du mari à la femme
4- Du frère aîné au frère cadet
5-De l’ami âgé à l’ami plus jeune

Même si dans la Chine moderne, la structure confucéenne est moins vraie, elle reste ancrée comme une religion que l’on ne pratiquerait pas mais qui exerce encore une influence. Les individus qui sont dans un haut rang politique ou hiérarchique exercent ainsi une influence considérable sur l’opinion publique. Un chiffre pour l’illustrer : 60% des publicités à la télévision sont sponsorisées par des célébrités.

La mentalité est plus orienté vers le groupe et les relations avec les individus et les ChengYu, citations portions de sagesse chinoises sont un bon révélateur de cette façon de pensée : « l’arme tuera l’oiseau qui dévoilera sa tête dehors » décrit la dynamique de groupe et le peu d’enthousiasme qu’ont les chinois de sortir de la pensée ambiante. Les opinions et les réactions de la société auront une influence très grande dans une prise de décisions : de la famille, des amis proches, de la communauté. Ceci veut dire que corollairement, lorsque quelqu’un émet une mauvaise opinion, les effets sont dévastateurs en très peu de temps.

Dans la lignée de ce qui vient d’être dit, en entreprise, il faudra s’attacher non seulement à motiver les employés mais aussi le groupe, pour atteindre le seuil d’efficacité organisationnelle requis.

Je clos cette série consacrée au management en Chine, où se sont rassemblées au fil des semaines plusieurs histoires d’entrepreneurs autour d’une problématique : comment manager une entreprise sur un marché si imprévisible et en constant mouvement ?

Abandonner la fiction de la prédiction, de la grande vision kennedienne qui rassurerait les collaborateurs certes mais qui empêcherait de repenser sa stratégie pour naviguer dans ce brouillard du futur. Après tout, n’est ce pas la différence entre le Mao pragmatique qui n’a pas adopté aveuglément le communisme soviétique pour l’adapter à la Chine paysanne de l’époque et le Mao du grand bond en avant et de la révolution culturelle qui fait fit d’une réalité insoutenable pour s’accrocher désespérément sur sa vision désastreuse.
La visibilité très limitée empêche toute prise de contrôle sur les prises de décisions à long terme, il faut plus se figurer une succession de rounds où opportunités et menaces vont se succéder. Ainsi le cycle SAPE, comme il a été présenté précédemment, est une réponse à l’adaptation constante des managers au grès du vent oriental. Tous les leaders doivent être concernés pour voir émerger ces opportunités et menaces, choisir les priorités, construire et maintenir une hiérarchie flexible, et périodiquement faire l’effort supplémentaire pour poursuivre une golden opportunity comme lorsque Deng Xiaoping laisse la porte ouverte à l’investissement foncier, porte qui se referme quelques mois après, ou pour se battre contre une menace létale, typiquement l’entrée sur le marché d’un gros player international.

Courage et ténacité, voilà les valeurs clés.
Comme le résume Mianmian, responsable chez Haier, il y a trois Q’s (comme j’avais présenté qu’il y avait 3 Q’s pour les étrangers en Chine pour réussir) nécessaire dans la palette du manager en Chine :
Un premier Q’s pour QI pour comprendre une situation, un deuxième Q’s pour QE pour travailler avec les autres et adopter une attitude positive mais aussi un dernier Q’s dans QT pour Quotient de Ténacité, ne pas se décourager devant les changements et les difficultés qui surviennent. Après avoir été attiré dans le pays du bas coût et de ce qui deviendra le plus grand marché du monde, c’est la ténacité et le courage qui sont les clés du succès, les clés de la sinotocratie.

Situation typique en Chine : une situation pas claire ! Nous sommes encore dans le 蒙在鼓里MengZaiGuLi, dans le brouillard, ce moment où tout le monde se regarde et personne n’ose prendre d’initiative ni de décision pour le groupe, marécage dangereux où rien n’est décidé et où l’on peut aussi bien rater des opportunités comme rendre encore plus trouble une situation de crise. En déplacement en Amérique du Sud, une entreprise japonaise a du faire face à une situation très délicate lorsqu’un de leur collaborateur fut kidnappé par la mafia locale. Quelle ne fut pas la surprise du collègue français qui m’a rapporté cette anecdote de constater qu’à chaque étape de la négociation avec les autorités, les japonais rédigeaient une procédure (inexistante jusque là) et qui devait leur servir au cas où cette situation extrême se représenterait à nouveau.

En Chine, l’exemple à suivre pour avoir su systématiser ses succès en phase d’hyper croissance après la phase start-up est UTStarcom, une référence dans le domaine de l’équipement de télécommunication. Hong Lu et Ying Wu, les deux fondateurs des sociétés qui ont fusionné pour donner naissance à UT Starcom ont tous deux su profiter du niveau très bas de couverture de réseau de la Chine des années 90 pour construire cette success-story comme Alcatel-Lucent en rêverait. Leur opportunité en or fut le PAS pour Personal Access System, appareil oscillant entre le téléphone portable et le sans fixe qui leur a permis de faire exploser leurs bénéfices à la fin des années 90. Aujourd’hui, la société cotée au Nasdaq fait partie des investissements clés du magnat japonais Masayoshi Son. De plus, cette entreprise possède la caractéristique, particulière pour une entreprise chinoise, de posséder un comité exécutif international. Tout comme Lenovo, c’est à l’international que se trouvent les grandes capacités managériales et pas seulement en Chine. La diversité est toujours source de créativité.

UTStarcom a fait près de 3 milliards de dollars de chiffre d’affaire en 2005, contre 10 millions en 1995.

Voici une liste non-exhaustive des domaines à systématiser pour profiter à plein de l’hyper croissance en Chine selon UTStarcom :

Les procédés : au-delà des procédures du quotidien en production ou logistique, des procédés moins fréquents peuvent être systématisés comme l’allocation de ressources et la prise de décision. Ainsi c’est toute l’efficacité d’un système, le travail décloisonné entre services qui seront dégrippés. En achats, des économies substantielles peuvent être effectuées en écrivant seulement des procédures de revues hebdomadaires des performances et qualité fournisseurs ainsi qu’une description de la marche à suivre en cas de problèmes.

Les cadres stratégiques afin de partager avec l’ensemble des employés la vision de l’entreprise, les opportunités, comment les technologies évoluent, quels sont les plus sérieux concurrents, quelles sont les indicateurs de performances opérationnelles et financières clés… Le but est de comprendre comment hiérarchiser les actions et savoir passer sans encombre les sauts technologiques inhérents au business des télécoms.

Les ressources, du capital tangible comme les usines jusqu’au capital plus virtuels comme une marque ou une technologie. UTStarcom s’est concentré tout d’abord dans le PAS afin d’accumuler expérience et savoir-faire. La standardisation permet aussi de faire des économies d’échelles substantielles.

Les relations avec les clients, l’appareil administratif, les fournisseurs, les distributeurs et autres partenaires. Des projets type Make Or Buy pour construire des décisions rapides et efficaces d’outsourcing ou de garder in-house sont intéressants pour aider la compagnie à croître plus vite. Pour prendre un autre exemple, UTStarcom a standardisé ses modes de paiements avec les opérateurs lui permettant de passer d’un client en 1997 à plus de 300 trois ans plus tard.

La culture d’entreprise, c’est à dire ce qui unifie et inspire les employés et permet de les fidéliser. Les managers qui représentent les valeurs et le modèle culturel de la compagnie se doivent alors de sélectionner les candidats qui correspondent le mieux à la vision qu’ils se font de la culture d’entreprise. Surtout lorsque l’entreprise est passé de 12 employés à plus de 6000 en quelques années…

4ème volet de la série Entrepreneur en Chine, cette note fait écho aux deux derniers posts contant les histoires respectives des Sina.com et Ting Hsin international food company.

Le langage des affaires emprunte du lexique de la guerre et du sport des vertus de compétition et de combat, mais emprunte aussi de l’art, de la comédie ou du jazz un sens de l’improvisation. Les managers chinois qui ont su composer avec les éléments en place plutôt qu’essayer d’imposer ont pu s’exprimer avec brio dans ce registre.

Partir en reconnaissance par l’analyse, la synthèse et la hiérarchisation des données que l’on peut collecter permet d’anticiper les menaces et opportunités. Faire de la reconnaissance pour Ting Hsin, c’est avoir su s’adapter aux goûts locaux bien avant le leadeur du marché. C’est avoir pu construire un plan stratégique adapté aux marchés locaux et ne pas avoir subi la loi des plans venus des quartiers généraux lointains.
C’est aussi avoir pu s’immerger dans le contexte chinois et ne pas avoir choisi de faire confiance seulement à des expatriés qui, faute d’un bagage linguistique ou culturel suffisant manquent des opportunités, à l’image d’Unipresident qui a choisi de garder son staff d’élite à Taiwan alors que les frères Wei étaient déjà sur place et construisaient 280 maisons à TianJin pour faire venir leurs meilleurs managers.

Lorsque je fais le parallèle avec mon entreprise et son principal compétiteur sur le marché français qui a adopté une toute autre stratégie dans sa venue en Chine, j’y vois là encore cette difficulté de trouver l’équilibre entre envoyer son meilleur staff d’expatriés ou utiliser des ressources locales. Les deux solutions peuvent être séduisantes suivant le projet que l’on a en Chine et l’ambition que l’on nourrit. On privilégiera une solution expatriée pour réussir une intégration de culture d’entreprise, si l’on croit à un modèle universel du management. La difficulté réside dans une correcte intégration des chinois au modèle d’entreprise proposé. Les deux parties devant faire des efforts. Le coût est aussi en prendre en compte, les expatriés bénéficiant de package très intéressant financièrement.

On privilégiera une solution locale si l’on trouve les compétences d’ouverture d’esprit chez les chinois. Un comportement nationaliste sera par exemple à éviter. La sulfureuse tentation du nationalisme est en effet en vogue en Chine même si c’est moins marqué qu’en Corée pour parler d’un exemple que je connais. On cite de plus en plus l’idée de Renaissance en Chine pour parler du miracle économique mais assorti d’une revendication d’autonomie très forte et d’un rejet de l’apport extérieur. Comme l'avance cet intellectuel pékinois préférant conserver l'anonymat, on peut estimer que, en matière de "renaissance", "la Chine ferait bien de s'intéresser à ce qui s'est passé en Occident quand les perspectives artistiques ont changé, que l'individu a pu s'extirper du Moyen Age de la pensée, plutôt que d'essayer de trouver un modèle national permettant l'affirmation de la puissance".


D’autre part, savoir écouter ses instincts non pas en lieu et place d’une analyse critique mais après digestion de toutes les analyses marketing, publicitaires, industrielles, culturelles…a été la stratégie gagnante pour nos deux entrepreneurs chinois. Là encore j’ai été choqué pour ma première expérience professionnelle véritable de constater combien de décisions étaient prises de façon irrationnelle, basé sur des aprioris, des préjugés, et nourries par des incompréhensions, des non dits, des frustrations. Mais l’instinct restera tout de même un élément décisionnel pourvu qu’il soit fruit d’analyses poussées.

Enfin, essayer d’incorporer une des découvertes les plus importantes dans le management occidental qui est celui du « team player ». De multiples perspectives comme lorsque mister Sina.com embauche des spécialistes à des postes clés en ventes, marketing ou finances sont aussi un élément clé et un défi pour les « great leader », les fils spirituels de Mao qui ont toujours la tentation du modèle top-down. Il faudra comme je l’ai entendu encore ce matin que les grandes entreprises chinoises n’aient pas peur de la diversité.

…ou les économies dans une entreprise chinoise.

En Chine, j’estime qu’un job sur trois n’est pas rationalisé.

Professeur X. est un ancien enseignant de chinois en France, la soixantaine. Il s’occupe de trouver des noms chinois aux expatriés français, de vérifier s’il n’y a pas de poussière sur les étagères du bureau de la secrétaire, de nous chercher des appartements à des prix à 200 euros au-dessus du marché immobilier, et surtout de faire tous les mois l’inspection 5S à grands renforts de photos pour nous pousser à ranger notre bureau. Il est très respecté du à son âge avancé et à son ancienneté dans l’entreprise.


Cette note est pour lui.


Nous avons un chauffeur en ce moment pour nous ramener de l’entreprise car la navette d’entreprise est bondée. Pour économiser les 5 yuans (soit 50 centimes d’euros) de frais d’autoroute, nous passons sur des chemins de traverses qui longent l’autoroute. Malheureusement Professeur X n’a pas compris que l’on dépense plus en frais d’essence qu’en payant les 5yuans de l’autoroute directe.
Pendant ce temps, les expatriés prennent le taxi pour environ 150 yuans par trajet au frais de l’entreprise.



Je reçois un mail de la part de professeur X. qui se veut pourfendeur des coûts de production et défenseur du développement durable. Excité par une si belle introduction, mon attention s’éveille. Le mail se révèle être simplement un avertissement aux méchants buveurs de café qui utilisent des tasses en papier. Le responsable a même compté le nombre de tasses que l’on utilisait, le nombre de cuillères aussi pour une économie totale de 3127 Yuans par an, soit 300 euros à peu près. Je tiens à dire que je n’utilise pas ces vilaines tasses en papier mais bien mon trendy Starbucks Beijing cup.
Pendant ce temps, des repas somptueux sont organisés pour entretenir les bonnes relations avec nos partenaires, ou encore la voiture d’un manager expatrié n’est pas utilisée et prend la poussière portée par les vents du nord de Mongolie sur le parking de l’entreprise.


Les employés chinois ont droit à deux fruits par semaine dans notre restaurant d’entreprise. Ils ont donc osé réclamer un fruit par jour. Grande avancée sociale ! Professeur X qui est responsable d’un peu de tout et de n’importe quoi ici, nous a trouvé la solution qui s’imposait :
coupons les fruits en deux !
Par contre Professeur X n’a pas compris qu’il a fallu embaucher quelqu’un de plus pour couper les fruits en deux.

A Pékin, nous sommes chanceux, il y a du chauffage l’hiver. Le problème, c’est que le chauffage n’est enclenché qu’entre le 15 novembre et le 15 mars. Malheureusement, au nord de la Chine, il fait déjà très froid au mois de Novembre et il fait encore frisquet après le 15 Mars. Professeur X. ne connait pas bien le principe de chauffage d’appoint mais on s’habitue à travailler avec son manteau me dit-il.

Professeur X a plusieurs assistants pour l’aider dans ses tâches quotidiennes. Dont un « manager de la photocopieuse » qui s’est vu étendre ses responsabilités aux sanitaires et notamment à la denrée rare et stratégique de papier hygiénique. Il y a du Amélie Nothomb dans ce job.

Professeur X. forme son successeur, c’est lui qui est venu m’aider à emménager à mon arrivée. J’ai cru au départ que ce cravaté un peu trop sérieux à mallette style business taiwanais devait être quelqu’un de très important vu son titre abscons de « manager des affaires ».
Ce matin, il était en grand débat pour savoir s’il fallait lever les drapeaux français et chinois à 7h30 ou à 8h00.
Cet important manager m’a un jour fait la remarque amicale : les français ont déjà envahi Pékin il y a un siècle (avec nos amis les anglais je précise), aujourd’hui avec la mondialisation, c’est la deuxième vague de colonisation.
Pendant ce temps, notre entreprise fait vivre 2000 employés sur Pékin. Des chinois à 99,75%.


Professeur X. aime bien donner des amendes de 30 yuans si l’on ne porte pas de cravate. L’amende monte à 50 yuans si l’on vient en jeans.

Professeur X. pendant qu’il mange aime bien me parler la bouche ouverte et me dire que le prix Nobel de littérature chinois installé à Marseille Gao XingJian a trahi son pays.



Quelle est la réaction de professeur X. lorsque les français témoignent de leurs incompréhensions en voyant son comportement un peu limite envers les employés chinois ? « Vous ne comprenez pas et ne respectez pas la culture chinoise ». Bien joué professeur X.

Le monde est excitant. Les challenges et les opportunités, je les ressens lorsque je suis coincé dans mon taxi, écoutant mon podcast de leçon de mandarin, et admirant les nouveaux héros chinois, ces mingongs ouvriers sortis de leur campagne construisant de leurs mains besogneuses les 10% de croissance chinoise qui changent le monde. Des opportunités, j’en vois aussi au quotidien dans mon travail. Je suis arrivé en Juin 2006 dans mon entreprise qui venait d’acquérir le numéro un chinois de notre business quelques mois auparavant, et j’ai pu constater qu’un des grands défis de ce siècle sera sans doute la confrontation entre orient et occident.
David Lyle Boren dit que les défis vous font découvrir sur vous-même des choses que vous ne soupçonniez pas. C’est ce qui vous grandit et vous pousse au-delà des limites. Il n’y a que le challenge qui me fait lever le matin. C’est la raison pour laquelle je suis ici.

S’il est un terrain où la sinosphere et l’occident auront à relever des défis, c’est bien dans la fusion des entreprises venues des deux bords. Parlons donc fusions et acquisitions en Chine. Vu la fragmentation des marchés, les appétits des grands groupes chinois et la force de frappe des global players, la lutte s’annonce intéressante.

Les Thomson TCL, les IBM Lenovo ont fait la une des journaux mais les acquisitions chinoises à l’étranger sont encore très marginales. On estime que le nombre de deals en Chine pourrait être multiplié par 10 au regard du niveau du PIB et du commerce extérieur. Or pour l’instant les investissements chinois se sont avérés plus judicieux que les acquisitions à 100% d’entreprises étrangères. Certaines acquisitions ont même détruit de la valeur alors que leurs vocations est de créer des synergies et générer de la valeur.

Les principaux acquéreurs chinois manquent essentiellement de capacités managériales pour pouvoir pérenniser les acquisitions, et exécuter une fusion au niveau international à tel point qu’un nouveau type de deal a vu le jour avec des partenariats limités en joint venture le temps que le western player transfère le savoir faire aux acquéreurs chinois.

Les acquisitions étrangères peuvent être de quatre types :

Tout d’abord, deux marginales :

- Des fonds d’investissements chinois qui recherchent un retour sur investissement en acquérant des parts dans des entreprises étrangères installées en Chine. C’est Liaoning Development Group qui acquiert 10% de Jinbei GM Automotive, la joint venture de General Motors.

- Des entreprises qui rachètent des entreprises étrangères en Chine comme Shanghai Bright Dairy and Food qui achète Guangzhou Danone.

Plus couramment :

- Des fonds d’investissements qui acquièrent des parts dans des entreprises étrangères à l’étranger comme la filiale de China International Trust and Investment, la CITIC Pacific, qui prends 12% de Hong Kong Telecommunications.

- Enfin, les plus gros deals se font en oversea expansion avec des entreprises chinoises qui rachètent à 100% des entreprises étrangères installées à l’étranger. C’est Lenovo qui rachète le personal computer business d’IBM.


A ces quatre types de participation chinoise dans le capitalisme mondial, correspond quatre vagues d’investissements :
La première vague, de 1986 à 1996, rappelle les premières excursions chinoises, plutôt timides mais recherchant de rapides retours sur investissements à l’étranger.
Vient ensuite la période 1996-1999, qui correspond au retour de HK au bercail de la mère patrie. En sens inverse, les capitaux chinois affluent dans le port parfumé.
Aux alentours des années 2000, beaucoup de joint venture arrivaient à la fin de leur contrat, et ainsi la troisième vague correspond aux rachats de la partie étrangère par la partie chinoise.
Enfin, la 4ème vague débute avec l’entrée dans l’OMC de la Chine en 2001 marquant le début de rachats moins timides de la part des compagnies chinoises décomplexées tentant l’aventure internationale. Les secteurs des technologies et des ressources naturelles sont les plus impliqués dans ces grandes manœuvres mais l’automobile n’est pas en reste.

A suivre.