Lust In Translation

Voici deux histoires qui résonnent comme un écho aux tribulations du géant laitier au pays du lait de soja, j’ai bien entendu nommé Danone vs Wahaha.
En novembre 2000, une autre multinationale, américaine celle là, Proctor & Gamble, annule tous ses contrats avec deux de ses plus grands fournisseurs en Chine, Dalian Dafu Plastic and Colour Printing Co. et Zhongshan Dafu Plastic Packaging, après avoir découvert que des shampoings et des détergents griffés de la marque P&G étaient vendus sans apparaître dans les comptes de P&G. Après étude, l’américain s’est rendu compte que c’était près de 15 à 20% de son chiffre d’affaire en Chine qui était perdu à cause des contrefaçons. En 2000, si vous achetiez un shampoing sous cette marque, vous aviez une chance sur cinq qu’il soit contrefait.
De longues procédures judiciaires s’en sont alors ensuivies avec très peu de résultats car P&G perd tous ses procès auprès des autorités officielles, des agences de protection de propriété intellectuelle et même des cours judiciaires locales. Dans certains cas, les autorités locales détiennent des intérêts dans les marchés de distributions des produits contrefaits… Finalement, P&G n’a remporté que deux de ces innombrables procès et les accusés s’en sont sortis avec des peines dérisoires.

Dans le même temps, de nombreuses histoires existent contant l’incroyable générosité de certains managers asiatiques envers leurs partenaires commerciaux, profitant de relations de confiance, stables et sur le long terme s’approchant même de liens que l’on peut tisser à l’intérieur d’une même grande famille. La compagnie Wuthelam de Singapour fait partie de ces success story asiatique. En effet, le fonds d’investissement Wuthelam opère comme un traditionnel chinois d’outremer et connait de très grands succès à utiliser un style chinois de management et de prises de décisions. Parmi ses succès, Wuthelam compte l’entreprise Nippon Paints, le leadeur asiatique qui a mené avec succès la construction de sa marque en dehors de son pays d’origine, le Japon. Néanmoins, dans les années 90, les top managers de Wuthelam décident d’implémenter des procédures plus claires et précises, plus professionnelles. Ils découvrent toutefois que de nombreux employés de valeurs, loyaux enver l’entreprise n’arrivent pas à s’adapter au nouveau style de management. Plutôt que de les remplacer ou de les envoyer en pré-retraite, Wuthelam fonda une filiale où les placer pour les retenir et les rassurer avec des pratiques d’affaires moins révolutionnaires. Ainsi, cette filiale conserva les anciennes techniques de business, pendant que la société entière se préparait à entrer dans la globalisation des marchés. Après quelques mois et un peu de recul, quelle surprise de constater que c’est précisément cette filiale qui réalise le plus de profits.
Sans suivre ces préceptes de confiance mutuelle et de révérence envers les aînés, cette entreprise ne se serait jamais rendu compte des erreurs qu’elle commettait.

Dans les économies basées sur la relation, c’est l’économique et l’éthique qui fusionnent. Tout comme les chaebol en Corée, les Keiretsu au Japon, les grupos au Mexique, faire passer la relation de confiance avant la relation de business semble être la leçon numéro 1 du business en Chine.

Avec tellement d’industriels sur le sol chinois désormais, l’avantage du bas coût perd de son attractivité et ne constitue plus un élément différentiateur. Il faut trouver alors d’autres moyens pour faire baisser les coûts. Pour remplir cet objectif, les usines chinoises adoptent les bonnes pratiques en production comme le Lean Manufacturing qui a fait ses preuves dans d’autres pays.

Toyota, pionnier en la matière il y a plus d’une génération fait donc maintenant la leçon au pays voisin : travailler sur la partie non valeur ajoutée du process, réduire les MuDa (gaspillage en japonais), améliorer le niveau de qualité, réduire les lead time…

Mais appliquer les techniques du Lean s’avèrent une tâche ardue en Chine et ces deux dernières semaines où j’ai pu aider à la formation et au bon déroulement d’une semaine Kaizen sur notre entreprise m’a démontré qu’il fallait trouver des compromis pour appliquer les best practices japonaises.

Les fournisseurs par exemple ne sont pas si stables et dignes de confiance comme peuvent l’être les panels dans d’autres pays. Mettre en place des politiques de Just In Time est très difficile à contrôler.

Un des exemples de contraintes que l’on peut trouver en Chine est le problème de qualité des fournisseurs locaux, qui peuvent nous livrer des produits de bonne qualité pour les deux premières commandes puis soudainement la qualité s’en va pour la troisième commande. Nous n’avons que très peu de visibilité aussi sur les prévisions qui peuvent être très variable sur le marché chinois contrairement au marché européen qui est très stable et sur lequel on peut travailler en flux tendus sans trop de risques.

Un autre problème en Chine est celui des ressources humaines, il faut des personnes qualifiées avec au moins quelques années d’expérience dans l’entreprise pour pouvoir appliquer ces concepts, il faut aussi s’assurer qu’ils resteront à l’issu de tel projets car ce type de démarche de progrès continu nécessite un suivi de tous les jours et une constante remise en question.

Enfin le principal challenge est sans doute celui du type de management que l’on doit appliquer pour ce type de projet. Pour une semaine Kaizen (kaizen pour amélioration ou GaiShan en chinois), le team leader passe d’un statut de manager à celui problem solver. Ce qui est très dur en Chine. Les gens sont très peu enclins à discuter des problèmes, à être créatifs sur la façon de le résoudre, et le poids hiérarchique est presque impossible à surpasser. Les ouvriers ne donnent pas d’idées à leurs managers, c’est la règle ici. Construire une équipe capable de communiquer efficacement pour résoudre des problèmes est un vrai défi en Chine. Mais ce n’est que le début pour ce genre de projet dans mon entreprise et lorsque j’ai pu faire la remarque : « maintenant, il va falloir rattraper le retard par rapport aux japonais », ils sont tous devenus extrêmement sérieux et politisé et se sont attelés à la tâche de manière très courageuse.

Alors que les relations US-Corée se détériorent, la Corée se tourne de plus en plus vers son pays voisin : la Chine en qui elle voit une alternative intéressante pour la péninsule coréenne en terme diplomatique et économique. Pékin a largement réussi à se positionner comme une opportunité à saisir plus qu’une menace sur l’économie coréenne. Depuis la normalisation des relations en 1992, notamment avec la volonté de la part de la RPC de soutenir de manière plus marginale le régime nord-coréen, les liens économiques entre les deux pays se sont incroyablement raffermis. Les coréens reconnaissent l’influence grandissante du grand frère, et profitent aussi de la fièvre chinoise avec 20% de croissance annuel des échanges commerciaux entre les deux pays depuis 92. Le mandarin est largement étudié dans les universités coréennes, surpassant le japonais désormais en popularité, la Chine est le pays le plus visité par les coréens, et un tiers des étudiants étrangers en Chine sont coréens. A Pékin, les little Korea sont situés du côté de WuDaoKou ou de WangJing et l’on sent toute l’influence coréenne culturelle sur le marché chinois. Les investissements coréens excèdent désormais 2 milliards de dollars par an et non plus seulement dans les villes voisines de Shandong, Beijing, Tianjin, Qingdao, mais à l’ouest désormais. Les entreprises coréennes emploient des centaines de milliers de travailleurs chinois notamment dans la téléphonie mobile (LG à Tianjin), l’automobile (Hyundai à Beijing), l’acier, la chimie, l’électronique…

La chine est perçue comme une « land of opportunities », comme en 2001-2002 où les économies américaines et japonaises en récession, les coréens trouvèrent chez son voisin l’occasion de réduire ses coûts et des relais de croissance sur ce marché. Mais la même problématique qu’en Europe se pose lorsqu’on aborde les projets de délocalisations. Plus de 40% des entreprises coréennes ont au moins le projet si ce n’est déjà fait de s’installer en Chine. L’emballement économique chinois fait aussi monter les prix des matières premières et bientôt les entreprises chinoises pourront rivaliser en qualité avec les coréennes…

En suivant un projet où coréens et chinois ont à travailler ensemble, je constate au quotidien les différences culturelles entre les deux pays. Je pense que j’aurais eu plus de mal à travailler de l’autre côté de la mer Jaune, étant donné le respect encore plus confucéen que l’on témoigne envers les aînés en Corée. Impossible aussi de voir une femme désignée team leader de côté coréen… mais de ce côté ci, la place de la femme dans la société du travail est plus valorisée.
Dans ce projet de transfert de technologie, combien les négociations sont dures pour imposer un labelling made in china même si les produits ne sont pas destinés au marché coréen ! Témoin de l’esprit extrêmement nationaliste des coréens, il sera très dur d’établir un climat de confiance entre coréen et chinois avec cette caractéristiques particulière à la Corée que les étrangers au pays du matin calme sont peut-être moins bien accueillis qu’en Chine. Je retrouve un peu les mêmes aprioris dans les relations qu’entre européens et chinois avec en plus un élément asiatique commun s’appelant monsieur Face. Ne pas perdre la face, surtout pas ! J’ai parfois l’impression qu’entre professionnalisme et cet enjeu culturel, le mariage ne fonctionne pas toujours très bien. Mais c’est le jeu et le challenge à relever lorsqu’on travaille en Asie.
Par contre, chose extrêmement utile pour apprendre le coréen : l’utilisation de quelque chose de fabuleusement ingénieux qui s’appelle… un alphabet… pas besoin d’apprendre 6000 caractères pour apprendre à lire !

“As China’s economy continues to reform, what you know will become more important than who you know” affirme Shaun Rein, managing director, China Market Research Group.

Ce réseau, ce Guanxi, modèle de business à la chinoise il vaut mieux le vivre que le lire dans les livres de management interculturel, il faut le vivre en travaillant au milieu de ce réseau plus de partenaires que de fournisseurs, d’usine bis plus que de sous-traitants, d’amis plus que de collègues.
Il y a dans chaque entreprise chinoise ou joint venture chinoise toujours une personne ressource qui détient les clés du réseau, qu’il soit de ventes, commercial, marketing, fournisseurs, partenaires, acteurs administratifs, gouvernement local. Impossible, irréaliste et impensable d’essayer de construire un business viable sans cet élément clé du réseau. Dans toute relation de business, l’élément clé est la confiance. C’est encore plus vrai dans les relations d’affaires en Chine. Mais ce réseau, concrètement, qu’est ce que cela signifie ?
Que l’on cherche un terrain pour construire une nouvelle usine, il faudra passer par le parti local pour obtenir un prix plus raisonnable. Que l’on se lance dans la sous-traitance dans des provinces un peu reculées puisque les régions autour de Beijing ou Shanghai commencent à devenir chères, il faudra construire petit à petit une relation privilégiée, nourrie par la confiance et l’ambition commune avec son partenaire local, notamment lorsqu’il faudra aborder les problèmes de propriété intellectuelle, lorsqu’il faudra passer par des moments difficiles.
Il serait facile de poser un regard condescendant sur cet état de fait mais force est de constater que ce modèle fonctionne. En 2005, une étude montrait que 70% des entreprises américaines installées en Chine étaient bénéficiaires, malgré tout l’argent que l’on peut perdre sur ce marché où les meilleurs viennent se battre.

Je vois tout de même deux fortes tendances dans les années à venir : tout d’abord le retour des entreprises chinoises sur leur propre marché intérieur. Imaginez que près de 40% des compagnies chinoises ne font pas de business en Chine. Plus d’un tiers des dirigeants chinois affirment même que si la croissance chinoise est réduite à zéro, cela n’affectera pas la santé de leur entreprise. Mais ceci ne durera sûrement pas puisque 90% d’entre eux espèrent faire un jour du business dans leur pays.
D’autre part, que ce modèle et ce culte du secret pour les relations d’affaires est-il un modèle viable et sain sur le long terme ? Shaun Rein nous apprend que rien n’est moins sûr.

Alors bien sûr William Amelio, actuel président de Lenovo, parle moins bien mandarin que son fils de 6 ans mais lui aussi croit que le cross-cultural thinking va pouvoir transformer Lenovo en grande marque sur le marché global.

Un extrait de l’article de The Economist :

“The Chinese part of the firm, beset by deeply hierarchical and deferential behaviour, needs to get people to talk more openly to each other even if that means confronting a superior. An “Executives Expressions” course helps Chinese managers learn how to put their message across and oppose their colleagues. The importance of straight talk in meetings, not afterwards, is constantly emphasised to all workers.”

Ceci ne sera pas de trop si Lenovo veut atteindre ses objectifs stratégiques :
Imposer son modèle de vente chinois au reste du monde. En Chine, avec 36% du marché, c’est largement le leader mais à l’étranger les ventes se concentrent sur les gros business ou les gouvernements.
Ensuite, faire de son business hors chine un business compétitif ainsi que d’améliorer sa supply-chain où la marge de manœuvre est grande. 95% de livraison sous huit jours en Chine contre 40% hors Chine. Enfin dernier objectif, celui de construire une marque globale crédible avant 2010 où le nom IBM ne sera plus utilisé.
Serez vous prêt à acheter un PC chinois d'ici quelques années ?

Ne parlez plus de QI, ni de QE, parlez de QC.

有福同享，有难同当. YouFuTongXiang , YouNanTongDang.
Deux ChengYu pour le prix d’un, celui-ci pourrait se traduire par : Pour acquérir le respect et la reconnaissance de son prochain, il faut passer ensemble par des moments de joie et des moments de peine. Il faut partager de l’affect avec lui.
Je ne sais pas si ma première expérience professionnelle sera parfaitement réussie. J'espère qu’au point de vue des résultats, on n’aura pas grand-chose à me reprocher mais ce à quoi j’attache le plus d’importance, c’est le respect que j’essaye de témoigner au quotidien envers mes collègues chinois. J’ai à travailler avec beaucoup de services pour conduire des chantiers d’amélioration et de mise en place de procédures, donc à travailler avec beaucoup de chinois.

Je crois que dans les années à venir, on ne pourra plus venir ici en Chine sans parler la langue, sans s’être au moins imprégné au préalable de la culture et de la façon de pensée à la chinoise. Je crois que le mandarin peut devenir langue de business. Je crois aux équipes multiculturelles si et seulement si le chinois et l’étranger sont sur un pied d’égalité. Chinois, émancipez vous. Français, respectez et écoutez plus. Un management qui n’est pas multiculturel est un management démembré. On ne peut avancer ensemble, aux incompréhensions se succèdent les préjugés. Encore faut-il trouver les ressources humaines idoines.
Nos systèmes de sélection dans les établissements supérieurs sont censés faire sortir des gens aux QI satisfaisants, dans les entreprises, le QE va prendre une part encore plus importante pour sélectionner des managers pouvant faire la part entre empathie et fermeté. Je crois au QC, quotient culturel, nouvel aspect sélectif pour les managers à l’international.

Le moteur du talent est la vanité, le moteur du génie est l’orgueil. La vanité mendie l’approbation d’autrui, l’orgueil se nourrit de ses propres certitudes.
Il n’y a rien de vanité dans la culture chinoise actuelle, mais il y a de l’orgueil. Ce peuple est immense de puissance, fier de ses racines et conscient qu’ils sont en train de bouleverser le monde.

Une salle immense, une centaine de tables pour 700 convives (tiens une entreprise, ça fait vivre des gens quand même !), une atmosphère enfin détendue et résolument à la fête. La scène se déroule à ChangPing, banlieue nord de Pékin et constitue la fête traditionnelle en entreprise marquant le nouvel an chinois.

C’est alors que je découvre que mes chers collègues sont formidables de volonté et d’abnégation lorsqu’il a fallu organiser cette fête. Des danseuses ouvrières, des animateurs employés qui ont tout l’air de professionnel, animations visuelles, tombola géante, un discours du chef avec présentation PPT sur écran géant, des danses traditionnelles, du théâtre traditionnel ou moderne, des jeux….bref toute la panoplie du parfait réveillon de la fête du printemps sur CCTV.

J’avais déjà constaté les années précédentes en France cette fois ci toute l’importance que revêtait cette communion lors des célébrations du ChunJie mais le vivre de l’intérieur, de plus à Pékin, c’est extraordinaire.
Ils m’ont impressionné, et je suis fier d’avoir choisi la Chine comme terre de prédilection. Quelle puissance dans la façon de préparer, d’organiser, de mettre du bonheur et des sourires sur des vies qui sont parfois un peu trop moroses !
Quel respect des cultures traditionnelles, terreau de l’unité chinoise !
Et enfin quel étonnement ai-je eu de constater que mes collègues timides pouvaient se transformer en bête de scène du jour au lendemain !

Alors bien sûr, les discours sont mielleux et sans trop grand fond (bien m’en a pris d’avoir appris le chinois vu la mine de mon voisin français), les musiques ne sont peut-être pas du plus fashionable Shanghai mais ce show, à la mesure de ma petite filiale chinoise m’a impressionné.

Que seront-ils capables de faire en 2008 ? J’ose à peine le penser.

明哲保身 MingZhe BaoShen, cet idiome à 4 caractères comme les affectionnent les chinois pourrait se traduire par : « la bonne philosophie (dans le sens de conduite de vie) est de conserver la santé » en sens premier du terme. Il désigne une personne qui préfèrera éviter de prendre des responsabilités pour se protéger.

Il y a de cela dans la peur de prendre une initiative chez les chinois.
Une amie travaillant dans l’administration et le milieu des ambassades en tant que supervisor me rapportait une image que je trouve parlante : on peut expliquer à un chinois qu’il faut prendre la tasse, la remplir de café, ajouter du sucre, remuer. Mais ensuite il ne sera pas à même de prendre l’initiative de servir le café lui-même.

Je sais c’est dur. Mais sachez que c’est dur pour nous aussi occidentaux de travailler avec nos amis les chinois. L’incompréhension fait souvent barrage à la communication.

Bien sûr exceptions font légions mais je pense réellement qu'une des solutions de turnover auquel font face toutes les entreprises en Chine serait un management plus participatif, une décision plus partagée (au moins en apparence), et travailler en brain storming, développer l'esprit de team.

Je comprends maintenant pourquoi les français sont parmi les employés les plus productifs au monde. La force des chinois est de travailler dans le même sens en suivant le chef (LaoBan) sans réfléchir outre mesure et en sachant se faire mal pour atteindre l'objectif commun. Le terme préféré des petites PME chinoises est le 忍, un couteau dans le coeur, à la conquête du monde avec tous les sacrifices que cela comportent. Mais le système a des limites et plus que le salaire, la reconnaissance au travail doit faire partie intégrante du nouveau management chinois.