Lust In Translation

Regarder au-delà des cinq prochaines années est un exercice difficile et périlleux, surtout lorsque les cycles économiques se raccourcissent et qu’on n’arrive très difficilement à calculer le PNB de manière précise un an après la fin de l’année considérée. Pourtant, il semblerait que, dans le cas de la Chine, ce virage 2020 soit un moment historique pour la région et au-delà. Voici quelques questions autant faciles à poser que difficiles à répondre. La Chine sera-t-elle capable de relever l’immense défi environnemental après que ces vingt dernières années de croissance économique effrénée aient ouvert la boîte de Pandore ? Sans doute la croissance chinoise se calmera pour arriver sur des taux plus raisonnables de 5 à 7 %, en allant plus loin, on pourrait même considérer que la Chine ne performe pas à la hauteur des tigres asiatiques voisins que sont Taiwan ou la Corée. D’autre part, la Chine devra faire face à deux grands manques en terme de leadership : le politique et le business. Ce modèle top down, hyper-hiérarchique, qui a fait le bonheur des entreprises manufacturières pourra t-il s’adapter à une économie plus tournée vers le service et montant en valeur ajoutée ? Le rôle du middle management deviendra de plus en plus prépondérant. Le modèle du LaoBan (patron) devra sans doute évoluer et connaissant la xénophilie des chinois, évoluer vers un modèle plus occidental qui devra sans doute se décliner en une version de management à la chinoise moderne avec, par exemple, plus de responsabilisation des échelons opérationnels des sociétés opérants sur ce marché afin de créer des solutions à des problématiques plus complexes. Le politique, afin de continuer à assurer crédibilité et représentativité face aux contestations sociales de plus en plus visibles et un écart entre les riches et les pauvres de plus en plus insupportable. Viendra s’ajouter sur ces problèmes sociaux une pression démographique sans précédent, avec pour la première fois de l’histoire de nos sociétés modernes, une Chine qui vieillira avant de devenir riche. La guerre des talents continuera à faire rage et l’insoluble question des transferts de technologie ne viendra pas aider les multinationales installées en Chine à savoir se positionner sur ce marché en termes d’opération et de politique de ressources humaines. Là où l’on dit « avant de devenir riche », il faut le comprendre par le fait qu’on ne peut raisonnablement penser que le PNB par habitant, aujourd’hui 10 fois inférieur à ceux de nos modèles occidentaux puisse atteindre, en si peu de temps autre chose que 50 à 60% des niveaux des pays industrialisés. 2020 un tournant pour le politique car il faudra que Pékin et Taipeh arrêtent de soutenir la politique : tiens, si on laissait à la Chine du futur et à Taiwan du futur le soin de résoudre nos différends. La république populaire de Chine veut voir Taiwan tomber sous sa coupe, comme un fruit mûr, sans combattre, à la SunZi et y arrivera sans doute, surtout si Taiwan commence à retrouver de ses valeurs dans la Chine des capitales modernes et rayonnantes sur l’Asie. Enfin, pour les étrangers de Chine, qui auront mis si longtemps à gagner de l’argent dans ce pays, les explorateurs deviendront des intérieurs délivrant les bonnes pratiques pour réussir dans ce pays. Ils démontreront qu’il n’y a pas que Marco Polo capable de faire des affaires en Chine. En 2020, j’aurai 35 ans.

En 1998, Wu Bangguo, un membre du Bureau politique du Comité central du PCC annonce que l’avenir technologique de la Chine se situe dans les grands conglomérats industriels, cousins des keiretsu japonais ou des chaebol coréens. Près de 10 ans plus tard, force est de constater que le vice-ministre n’a pas visé juste car les progrès historiques enregistrés dans la production industrielle sont dû en grande partie aux industries qui se sont développées en dehors ou à côté des entreprises géantes d’Etat. Au Japon, le gouvernement peut se concentrer sur 200 entreprises cibles pour adapter sa politique industrielle, en Chine le ministre de l’industrie ou de l’économie doit garder un œil sur une centaine de milliers de compagnies. Le futur eldorado des banques d’investissements, des acteurs du conseil se trouve donc en Chine lorsque l’on pense juste au potentiel de fusion acquisition parmi seulement 10% de ces acteurs économiques, pensez aussi au fait que le profil des managers est celui d’entrepreneurs plutôt self made man, ayant sublimé une expérience douloureuse pendant la révolution culturelle et travaillant en autarcie. Toute une population à éduquer aux recours aux private equity, LBO et autres due diligence. Il n’y a donc pas de modèle Toyota en Chine. Pas de modèle où la compétence clé dans l’entreprise est le laboratoire et où toute la production est sous-traitée à des partenaires de confiance, pas de famille d’entreprises qui gravitent autour d’un champion international. Pourtant, est-ce forcément une faiblesse ? Comme Drucker le souligne dans un de ses derniers livres, le rêve de l’organisation idoine et de la pratique de management parfaite n’existe plus. Il existe plusieurs paradigmes désormais et le modèle modulaire chinois qui les pousse à produire pour plusieurs donneurs d’ordre de sorte qu’une batterie Motorola peut se retrouver tout aussi bien dans une téléphone Nokia n’est pas forcément désuet. Ainsi l’assemblage d’ordinateur, qui requiert un très haut niveau de coopération entre design, production, qualité, essais est un business qui fonctionne bien en Chine. Autre exemple aujourd’hui, plus de la moitié des fournisseurs dans l’automobile ont atteint les standards de qualité internationaux. L’autre fardeau que porte la Chine est celui des royalties, des licences d’exploitation pour utiliser des produits pensés à l’étranger. La réponse du gouvernement est très volontariste et elle consiste à développer des standards nationaux pour endiguer cette manne financière qui revient dans les pays innovateurs et qui nourrit le cercle vertueux de la RetD. Le but est de réduire la dépendance aux technologies étrangères de 60 à 30% en développant des standards nationaux dans des domaines divers comme le Wifi, le DVD ou autres.

Propriété intellectuelle, éthique, stratégie de croissance, l’outsourcing est au cœur des sujets chauds de l’entreprise de ce début du 21ème siècle. Lorsque les compagnies ont commencé à sous traiter les domaines non stratégiques à un tiers comme la comptabilité, la maintenance informatique ou la logistique, le but était de réduire les coûts. Aujourd’hui, les entreprises pensent à outsourcer des opérations plus délicates pour améliorer leur performance globale. Pourtant, elles n’ont pas changé fondamentalement leur façon d’effectuer de l’outsourcing, les pratiques s’approchant toujours plus ou moins de l’achat. Or on n’achète pas comme on outsource. Rien moins d’étonnant alors de constater que la majorité des projets d’outsourcing connaissent des problèmes dû à une performance de prix pas assez satisfaisante, à un manque de flexibilité, un service défaillant ou à des solutions de sortie mal maîtrisées. Lorsque le périmètre de l’outsourcing se confinait à seulement des secteurs non stratégiques, les risques et les implications étaient limités mais désormais ce sont des stratégies proches de celles connues en MandA qui s’appliquent. Il faut d’abord clarifier l’objectif de la mise en sous-traitance, est ce seulement pour le prix attractif, pour réaliser une structure coût plus variable ou pour mesurer le degré de compétence d’un partenaire ? Lorsque l’objectif devient clair, la structure à mettre en place devient claire aussi. Si l’objectif est d’améliorer la performance d’une fonction stratégique, on peut être amené à considérer à partager avec son partenaire le contrôle du capital, partager les coûts et les technologies et les améliorations opérationnelles. Ainsi le partenaire voit ses efforts récompensés et le donneur d’ordre conserve flexibilité et contrôle. Alors qu’aujourd’hui on se concentre essentiellement sur une analyse du prix, demain il faudra aussi considérer dans le contrat non plus seulement ces promesses risquées mais aussi le niveau de service, les plans de transition, le supply management et la gestion de la demande. Les gens qui pratiques les fusions acquisitions ou MandA ont développé des gardes fous pour garantir leurs intérêts. En finance on appelle earn-out une clause qui permet d'indexer une partie du prix de la transaction sur les résultats futurs de la société achetée. Deux modalités sont alors envisageables : soit l'acheteur prend le contrôle de la totalité du capital de la cible sur la base d'un prix plancher, qui ne pourra être revu qu'à la hausse, soit-il n'achète qu'une quote-part du capital à un certain prix et achètera le solde ultérieurement sur la base des résultats futurs de l'entreprise. Les critères d'indexation du prix peuvent être les suivants : multiple du résultat d'exploitation, de l'excédent brut d'exploitation, voire du résultat courant. En outsourcing, un contrat pourra être renégocié après des benchmarkings périodiques, un mécanisme peut être construit afin d’altérer le prix en fonction des prix du marché des matières premières par exemple, un tiers peut intervenir dans la relation afin de garantir les intérêts réciproques et juger de la performance du vendeur. De plus, en processus d’outsourcing, de nombreux stakeholders sont impliqués : des domaines techniques, du middle management jusqu’au board et aux financiers donc les négociations doivent se faire d’abord en interne avant d’être projeté à l’extérieur. Alors que les managers opérationnels se concentrent sur les niveaux de responsabilités, de service et d’engagement, celui qui aura à conduire les négociations devra développer une perspective plus large en termes de plus value.

白忍成金BaiRenChengJin littéralement signifie des « centaines de moments de souffrance se transforment en or » et constitue à mon sens un proverbe (chengyu) important dans la vie des entreprises chinoises. Car après tout, le degré de sympathie que l’on éprouve envers nos amis les chinois même si c’est parfois teinté de « périljaunisme » ces derniers temps est à mon avis lié au fait que les chinois savent souffrir, et souffrir beaucoup, en attendant des jours meilleurs et dorés. En terme de purchasing power, la Chine est la deuxième puissance au monde derrière les Etats-Unis, pourtant vous lecteur, pouvez vous me donner le nom d’un seul entrepreneur venu de l’empire du milieu ? Des centaines d’ouvrages sont consacrés aux entrepreneurs américains qui ont su naviguer dans les eaux mouvantes du business américain. Tout le monde a au moins entendu parler des Bill Gates, Michael Dell, Rockfeller, Henry Ford, Sam Walton, Donald Trump, qui sont autant d’icones de l’entrepreneuriat américain mais qu’en est-il des entrepreneurs chinois à la tête des nouveaux fleurons de l’industrie chinoise ? Je trouve la question intéressante car construire un business viable en Chine est sans doute une tâche plus ardue qu’ailleurs du fait du caractère mouvant et imprévisible de l’économie. Ils sont de plusieurs types :

- Une incertitude en termes de politique industrielle et de régulations. La nouvelle loi sur la reconnaissance de la propriété privée de la semaine dernière (à l’exception de la terre qui reste propriété de l’Etat) change encore une fois la donne pour un grand nombre d’acteurs économiques. La Chine devient du jour au lendemain une nation d’héritiers, terme proscrit et combattu il y quelques dizaines d’années. En 2003, c’est encore un changement dans les textes de loi au sujet des investissements dans l’immobilier qui a changé les règles du jeu de manière drastique. Bien sûr, il y a ce que dicte le gouvernement central et ce qui est réellement appliqué comme le montre l’exemple il y a 2 ans de la taxe sur les boissons qui réduisait de 20% le profit de certaines compagnies alors que dans certaines provinces la loi n’était pas appliquée par les gouvernements locaux. - Une intégration incertaine dans le marché global. Si la Chine entre dans le système d’économie de marché en acceptant les conditions de l’OMC, ceci implique que les entreprises chinoises doivent faire face à la concurrence accrue des champions étrangers aux revenus substantiels et à la capacité d’investissement qui ne peut souffrir comparaison avec les chinoises. Les franchises que vont devoir payer les fabricants de DVD car ils ne maîtrisent pas les technologies américaines ou japonaises sont un exemple du fait que les chinois sont dépendants sur certains secteurs de la maîtrise de la technologie étrangère. - Un accès incertain au capital et un coût fluctuant. Alors que les banques d’Etat ont toujours bien voulu prêter aux entreprises d’Etat, il n’en est pas de même pour les entreprises privées. C’est ce que j’ai pu constater pour un de nos fournisseurs chez qui l’on confiait que très peu de charge, mais qui avait une force de réaction encore plus élevée que notre filiale à 100% capitaux français. Après recherche rapide sur le statut de la société, je me suis rendu compte qu’elle appartenait à un grand groupe d’investisseurs issu du parti communiste et qui détenait des capitaux dans différents business comme l’hôtellerie ou l’immobilier et donc le nôtre. Pas étonnant qu’ils bénéficient d’une force de frappe plus rapide et efficace que la nôtre en termes d’investissement ou par exemple de ressources humaines. Après les événements de Tiananmen, nombre d’investisseurs étrangers ont retiré leurs avoirs de Chine, causant encore une fois une épreuve de plus aux entrepreneurs privés notamment dans les télécommunications. Très dur de s'assurer une pérennité des investissements lorsqu'on est pas lié d'une façon ou d'une autre au gouvernement. -Des données macroéconomiques variantes. Même si le Renminbi est fixé à taux d’échange un contre un avec le dollar, les fluctuations et un décrochement du dollar est à prévoir et à anticiper pour les entreprises chinoises qui sont considérablement dépendantes des exportations. Une épreuve de plus pour les entreprises qui achètent beaucoup de matières premières, des licences technologiques ou détiennent des investissements en dollars. Même si la stabilisation est l’objectif de Pékin, l’incertitude n’arrange pas la visibilité. -La mouvance de la propriété intellectuelle. Désormais, la Chine est dotée de toutes les armes légales modernes en terme de propriété intellectuelle mais c’est encore tout neuf et là encore l’application des règles reste au bon vouloir des décideurs locaux. A qui appartient le savoir reste une question d’actualité. Comme le prône le prix nobel d’économie Stiglitz en visite à Pékin, une solution iconoclaste serait de confier la propriété du brevet à l’Etat et ainsi d’imposer de reverser des royalties à ceux qui utilisent le brevet. Je trouve cette politique plus sage que la loi américaine qui permet de déposer un brevet sur ce qui relève du bien commun, comme un gène par exemple. Imaginez la puissance d’un laboratoire américano-suisse s’il arrivait à imposer une taxe de propriété sur le génome du riz en Chine. C’est pour ces cinq principales raisons que les entrepreneurs chinois ont bien du mérite à pouvoir conduire leur entreprise face à tant d’inconnues. Je me propose tous les lundis de vous en présenter un dans différentes branches d’activités de l’économie chinoise. En tout cas comme vous le montre la photo que j’ai prise dans un aéroport en Chine, l’entrepreneur chinois boit du Perrier et s’entiche du café Starbucks.

“As China’s economy continues to reform, what you know will become more important than who you know” affirme Shaun Rein, managing director, China Market Research Group. Ce réseau, ce Guanxi, modèle de business à la chinoise il vaut mieux le vivre que le lire dans les livres de management interculturel, il faut le vivre en travaillant au milieu de ce réseau plus de partenaires que de fournisseurs, d’usine bis plus que de sous-traitants, d’amis plus que de collègues. Il y a dans chaque entreprise chinoise ou joint venture chinoise toujours une personne ressource qui détient les clés du réseau, qu’il soit de ventes, commercial, marketing, fournisseurs, partenaires, acteurs administratifs, gouvernement local. Impossible, irréaliste et impensable d’essayer de construire un business viable sans cet élément clé du réseau. Dans toute relation de business, l’élément clé est la confiance. C’est encore plus vrai dans les relations d’affaires en Chine. Mais ce réseau, concrètement, qu’est ce que cela signifie ? Que l’on cherche un terrain pour construire une nouvelle usine, il faudra passer par le parti local pour obtenir un prix plus raisonnable. Que l’on se lance dans la sous-traitance dans des provinces un peu reculées puisque les régions autour de Beijing ou Shanghai commencent à devenir chères, il faudra construire petit à petit une relation privilégiée, nourrie par la confiance et l’ambition commune avec son partenaire local, notamment lorsqu’il faudra aborder les problèmes de propriété intellectuelle, lorsqu’il faudra passer par des moments difficiles. Il serait facile de poser un regard condescendant sur cet état de fait mais force est de constater que ce modèle fonctionne. En 2005, une étude montrait que 70% des entreprises américaines installées en Chine étaient bénéficiaires, malgré tout l’argent que l’on peut perdre sur ce marché où les meilleurs viennent se battre. Je vois tout de même deux fortes tendances dans les années à venir : tout d’abord le retour des entreprises chinoises sur leur propre marché intérieur. Imaginez que près de 40% des compagnies chinoises ne font pas de business en Chine. Plus d’un tiers des dirigeants chinois affirment même que si la croissance chinoise est réduite à zéro, cela n’affectera pas la santé de leur entreprise. Mais ceci ne durera sûrement pas puisque 90% d’entre eux espèrent faire un jour du business dans leur pays. D’autre part, que ce modèle et ce culte du secret pour les relations d’affaires est-il un modèle viable et sain sur le long terme ? Shaun Rein nous apprend que rien n’est moins sûr.

Les habitants de Guangzhou, dans la province chinoise méridionale du Guangdong, ont acheté 8 tonnes d'or pendant les 2 dernières semaines. C'est l'augmentation des prix sur le marché international qui motive les acheteurs. Les consommateurs chinois achètent aussi le précieux métal en prévision d'un éventuel boom des mariages et des naissances pendant l'année du cochon. Selon l'horoscope chinois, l'année du cochon est propice aux mariages et aux bébés. Qui a posé comme hypothèse que l’acteur économique était un acteur rationnel ? Voilà un des faits qui m’a le plus frappé d’une part pour ma première expérience professionnelle, et d’autre part du fait qu’elle soit en Chine. Combien de décisions sont prises sur un préjugé, un apriori, une croyance populaire, et surtout combien ne le sont pas suivant une analyse rationnelle des faits ! A commencer par le recrutement. Au Japon, on utilise l’horoscope pour sélectionner des candidats. A quand le tarot ? Et le test que l’on m’a fait avant d’être accepté en expatriation, est-il bien rationnel ? Essayer de nous mettre dans des cases comme les ressources humaines ont parfois la prétention de le faire lorsqu’on m’a dit que j’étais dans la case : organisateur-entrepreneur relève pour moi du même bon sens que celui de me dire que je suis valet de cœur ou gémeau ascendant souris de feu. Mais l’exercice du recrutement est un exercice difficile j’en conviens, heureusement encore que la majorité des embauches se fait sur le marché parallèle par son réseau ou ses connaissances. L’année prochaine est l’année de la souris, mon année puisque je suis né en 1984 selon l’horoscope chinois et ceci n’arrive que tous les 12 ans. Ce sera alors le moment pour moi de porter du rouge selon la tradition chinoise car si je ne le fais pas, ce sera une année de mauvaise fortune pour moi. Et puis je ne pourrai pas prévoir une grande réunion avec déplacements des interlocuteurs le 4 Avril, car en chinois, on prononce cette date Si-Si, ce qui veut dire : double mort. D’ailleurs, il n’y a pas d’étages 4-14 ou 24 dans mon immeuble. Par contre, je serai heureux de constater que les jeux olympiques débuteront le 8 Aout (8ème mois) à 8 heures dans l’année 2008. Quand on sait que 8 se prononce Ba, et veut dire bonheur, félicité… Je passe l’influence du feng shui sur la construction des buildings, notamment à HK. Sachez qu’il faut que mer et montagne soit en harmonie, que les mauvais esprits doivent être écartés et ceci a une conséquence visible sur l’architecture des tours HSBC ou Bank of China par exemple. Dans une moindre mesure, même en France, combien d’a priori nourrissent les incompréhensions. Ma première semaine de jeune stagiaire, on a vite fait de me faire le procès trop facile de quelqu’un de trop théorique et prétentieux car je venais d’une grande Ecole. Je n’avais pas encore eu le temps d’ouvrir la bouche. A contrario, on m’a parfois imaginé comme un surnaturel car je parle chinois et que sur mon CV est écrit que le jury m’a félicité lors de la grande messe du baccalauréat… mais parfois on a besoin de sentir qu’il y a du fantastique, de la limite entre rationnel et irrationnel, entre inné et acquis, entre instinct et désir chez l’autre. Maintenant, la question est, et elle se pose en des termes encore plus vrais en Chine, que fait-on de l’irruption de l’irrationnel dans les décisions économiques ou micro-économique au niveau de l’entreprise ? Va-t-on se transformer en fervent défenseur de la Raison, au risque de faire la double erreur d’Auguste Comte qui a transformé la valeur Raison en valeur religieuse, et l’erreur de penser que la civilisation chinoise s’est construite avec les mêmes référents socratiques et didactiques ? Non, je ne crois que ce serait la bonne réaction à avoir. Alors, je ne planifierai pas de réunion le 4 Avril, et je porterai du rouge l’année prochaine, j’abonderai dans le sens de mon boss chinois lorsqu’il critiquera les japonais et j’essaierai de démystifier les lignes de mon CV en montrant que je ne suis ni Rainman, ni Superman. Parce qu’il faut parfois savoir émotion garder et que l’on peut être superficiel par profondeur.