Lust In Translation

Voici deux histoires qui résonnent comme un écho aux tribulations du géant laitier au pays du lait de soja, j’ai bien entendu nommé Danone vs Wahaha. En novembre 2000, une autre multinationale, américaine celle là, Proctor & Gamble, annule tous ses contrats avec deux de ses plus grands fournisseurs en Chine, Dalian Dafu Plastic and Colour Printing Co. et Zhongshan Dafu Plastic Packaging, après avoir découvert que des shampoings et des détergents griffés de la marque P&G étaient vendus sans apparaître dans les comptes de P&G. Après étude, l’américain s’est rendu compte que c’était près de 15 à 20% de son chiffre d’affaire en Chine qui était perdu à cause des contrefaçons. En 2000, si vous achetiez un shampoing sous cette marque, vous aviez une chance sur cinq qu’il soit contrefait. De longues procédures judiciaires s’en sont alors ensuivies avec très peu de résultats car P&G perd tous ses procès auprès des autorités officielles, des agences de protection de propriété intellectuelle et même des cours judiciaires locales. Dans certains cas, les autorités locales détiennent des intérêts dans les marchés de distributions des produits contrefaits… Finalement, P&G n’a remporté que deux de ces innombrables procès et les accusés s’en sont sortis avec des peines dérisoires. Dans le même temps, de nombreuses histoires existent contant l’incroyable générosité de certains managers asiatiques envers leurs partenaires commerciaux, profitant de relations de confiance, stables et sur le long terme s’approchant même de liens que l’on peut tisser à l’intérieur d’une même grande famille. La compagnie Wuthelam de Singapour fait partie de ces success story asiatique. En effet, le fonds d’investissement Wuthelam opère comme un traditionnel chinois d’outremer et connait de très grands succès à utiliser un style chinois de management et de prises de décisions. Parmi ses succès, Wuthelam compte l’entreprise Nippon Paints, le leadeur asiatique qui a mené avec succès la construction de sa marque en dehors de son pays d’origine, le Japon. Néanmoins, dans les années 90, les top managers de Wuthelam décident d’implémenter des procédures plus claires et précises, plus professionnelles. Ils découvrent toutefois que de nombreux employés de valeurs, loyaux enver l’entreprise n’arrivent pas à s’adapter au nouveau style de management. Plutôt que de les remplacer ou de les envoyer en pré-retraite, Wuthelam fonda une filiale où les placer pour les retenir et les rassurer avec des pratiques d’affaires moins révolutionnaires. Ainsi, cette filiale conserva les anciennes techniques de business, pendant que la société entière se préparait à entrer dans la globalisation des marchés. Après quelques mois et un peu de recul, quelle surprise de constater que c’est précisément cette filiale qui réalise le plus de profits. Sans suivre ces préceptes de confiance mutuelle et de révérence envers les aînés, cette entreprise ne se serait jamais rendu compte des erreurs qu’elle commettait. Dans les économies basées sur la relation, c’est l’économique et l’éthique qui fusionnent. Tout comme les chaebol en Corée, les Keiretsu au Japon, les grupos au Mexique, faire passer la relation de confiance avant la relation de business semble être la leçon numéro 1 du business en Chine.

Après avoir présenté quelques modèles internes d’entreprises comme chez Haier et sa hiérarchie flexible, cette note aborde les modèles externes de relations que les entrepreneurs chinois ont su tissé avec leurs partenaires qu’ils soient fournisseurs, investisseurs ou distributeurs. Pour cela, coup de projecteur sur le cantonais Galanz, spécialisé dans la production de micro-ondes, climatiseurs, et autres produits ménagers. Un leadeur dans son secteur. L’histoire de Galanz, c’est aussi l’histoire des premiers capitalistes de la région du Guangdong après création des premières zones franches économiques en 1978. Leung Qingde fait partie des légendes au sein des cercles de business, acteur historique du miracle industriel chinois. A 42 ans, Leung crée donc sa première entreprise, dans le domaine du textile après avoir construit au sens propre comme au sens figuré sa première usine. C’est au début des années 90 qu’il se rend compte que la concurrence allait faire baisser ses marges et qu’il décide donc de saisir l’opportunité de produire les premiers micro-ondes chinois pour le marché domestique. Il profita du contexte géographique qui a fait de sa région le cœur de la production de produits blancs, du contexte économique aussi avec l’installation en JV d’entreprises japonaises pour le marché de l’export. Après avoir affronté de terribles épreuves comme la grande inondation de 1994, la fuite des managers compensée par des prises de participation importantes, l’arrivée des Whirlpool et LG sur le marché, il est devenu le leadeur mondial incontesté dans son domaine. Au passage, alors que Moulinex voyait ses coûts de production augmenter et ses ventes chuter, Galanz a surclassé le champion national français en devenant huit fois plus gros que Moulinex en seulement cinq ans. Sur ce marché volatile domestique, comment Galanz a-t-il construit son formidable réseau externe pour se développer de façon si spectaculaire ? C’est tout d’abord un modèle dynamique : « il n’y a pas d’amis éternels ni d’éternels ennemis, seulement des intérêts fluctuants » dit le proverbe, et c’est l’essence d’une relation qui doit constamment être remise en question par l’analyse froide coûts-bénéfices. D’un extrême où l’entreprise noue d’innombrables relations qui manqueront de ressources pour fonctionner, à un autre où elle essaiera de tout faire tout toute seule, se reposant sur une relation privilégiée avec les partenaires gouvernementaux, il existe un juste milieu. Il faudra donc toujours s’assurer que les ressources soient présentes en amont pour pouvoir accéder à des opportunités et les faire fructifier. Une des problématiques auxquelles j’ai été sensibilisé est la relation ambiguë partenaire-donneur d’ordre, et l’équation est difficile à résoudre pour avoir une relation saine, globale, et sur le long terme. Il faut d’abord s’assurer que l’on a les ressources pour faire vivre une relation durable. Lorsque Leung noue un partenariat avec le plus grand centre commercial de Shanghai, lorsqu’il débauche des consultants ou lorsqu’il appelle Toshiba pour la technologie, ces choix étaient identifiés et réfléchis. Ensuite il faut s’assurer que l’investissement n’est pas trop onéreux. Les investissements n’ont pas été conséquents lorsqu’il a fallu que Galanz s’approprie la production de certains acteurs européens car il utilisait les équipements de leurs partenaires occidentaux. Ainsi Galanz a pu investir dans des équipements pour la production de climatiseurs en parallèle. Lorsque l’on s’engagera avec des fournisseurs locaux à des coûts incroyablement bas, il ne faudra pas s’arrêter aux raisonnements de journalistes qui mettront en exergue seulement le coût salarial relativement bas de l’ouvrier chinois, il faudra aussi prendre en compte les coûts indirects de management de la maison mère. Si vous décidez de construire un partenariat avec un fournisseur très bas coût, il faut prendre en compte tous les coûts de formation, de reprise, de qualité non conforme ainsi que les risques en termes de propriété intellectuelle et d’éthique. Envisager des solutions de sorties, partager les risques et savoir négocier l’épreuve de force entre partenaires font partie aussi des préoccupations à garder en tête. Enfin, une organisation transparente, notamment pour attirer d’autres investisseurs que les banques locales ou le gouvernement complaisant fait partie des bonnes pratiques à encourager et constitue l’avenir des entreprises à succès chinoises. Une gouvernance saine, l’accès aux comptes financiers, la communication externe sont les challenges de demain pour les entreprises ambitieuses de l’empire du milieu, afin de passer d'une culture de "leveur de coudes" à grands renforts de Gangbei (santé !), à une culture de "leveur de fonds".