Lust In Translation

Depuis que les grandes entreprises sont dans la course aux compétences qui vont faire d’elles des grands leadeurs globaux, elles ont cessé de se voir comme des entités destinées à fournir des gammes de produits à délivrer aux populations. C’est ainsi qu’elles essayent, pour les meilleures d’entres elles à incorporer dans leur ADN, des compétences internationales, nécessaires à l’internationalisation.

Parler en langage génétique n’est pas anodin car la ville la plus globalisée est sans doute Singapour et là bas on croit aux vertus de l’eugénisme mais c’est un autre débat.

Parmi les firmes globalisées, certaines parlent chinois, certaines parlent culture chinoise couramment, certaines voudraient comprendre le chinois, certaines restent sourdes à la bourrasque des 10% de croissance à 10 000 km de Paris.

Honda maîtrise la compétence core, la compétence clé de la motorisation et c’est ce qui lui donne un avantage compétitif dans de nombreux business : moto, voiture mais aussi matériel d’entretien du jardin et générateurs de puissance.

L’entreprise qui intègrera la compétence core CCF : China Culture Fluent aura le moteur de l’avantage compétitif sur ce marché. C’est indispensable. Selon le très bon livre China CEO, de la CEIBS (China Europe International Business School), ces compétences sont au nombre de cinq :

L’humilité, la force, la patience, la rapidité, la faculté à construire un réseau.

L’humilité pour éviter un style néocolonialiste, inspirer et coacher les employés chinois sont les bonnes pratiques mises en valeur selon Fernandez et Underwood.

La force pour défendre les valeurs et la culture de l’entreprise (vision corporate à opposer à une vision culturelle)

La patience car le YiBuYiBu (pas après pas) est un des moyens les plus efficaces pour arriver à ses fins.

La vitesse, parce qu’il faut être flexible et réactif à outrance aux environnements concurrentiels et judiciaires si fluctuants.

Le Guanxi, évidemment, pas seulement en interne mais aussi avec l’externe, les clients, les fournisseurs, le gouvernement. Le lobbying comme sport national.

Que faire si vous recherchez un leader, un manager qui pourra conduire avec aisance et fermeté vos opérations en Chine ? Suivez l’exemple de la NBA qui a débauché tout récemment le China CEO de Microsoft pour diriger le business de la ligue de basket nord américaine en Chine : la CBA pour China Basket Association.

Hewitt l’affirme, il n’y a pas que l’argent qui pousse les employés et managers chinois à changer d’entreprise. Lorsque Google, Alibaba et Microsoft sont en guerre économique sur le marché chinois, c’est la guerre des talents qui est sous jacente. Un salaire compétitif n’est plus le seul levier d’attractivité des postes ou le seul moyen pour faire baisser cette fameuse statistique de turnover dans les entreprises basées en Chine.

Cette bataille des cerveaux n’a pas seulement pour théatre d’opération le domaine de l’IT, mais aussi les industries plus classiques comme les banques et services financiers. 1 employé sur 4 a une chance de ne pas vous souhaiter une bonne nouvelle année chinoise dans ces secteurs.

Selon le Hay group, les salaires ont pourtant augmenté d’en moyenne 8% pour les employés et de près de 9% pour les managers. A comparer avec la moyenne française en dessous de 1% ou américaine avec 1,4% d’augmentation.

La solution est peut-être dans les mémoires flash puisque c’est la société Spansion China, fabricant de ces produits électroniques qui a été désignée comme étant le meilleur employeur en Asie pour l’année 2007. La firme de Suzhou dans le Jiangsu a 1200 employés et présente un turnover de 12,3% contre 24% dans le secteur de l’électronique.
Cette PME modèle est donc arrivée à construire une culture d’entreprise qui, on le sait, est descendante des Danwei, structure protectrice et proche d’une structure familiale. Pour retenir, ils forment et encouragent les employés à déconstruire des barrières trop rigides sur ce modèle top-down de management trop souvent l’apanage des filiales chinoises. Enfin, le manager de Spansion est très fièr d’annoncer que cette politique ne se retrouve pas seulement sur le papier ou dans le discours annuel du PDG mais a de vrais repercussions sur la vie quotidienne des employés. L’implémentation est un vrai défi en gestion de ressources humaines sinisante.

Les DRH doivent donc revoir leur copie sur les compétences clés de la compagnie pour comprendre de façon très détaillée quelle est la véritable structure organisationnelle de l’entreprise et assigner des participations à l’intéressement selon la performance des employés tout en essayent de conserver la face des collègues qui n’auront pas eu ce privilège de la reconnaissance. Tout le staff devra aussi profiter d'un plan de formation très ambitieux avec pourquoi pas pour les multinationales des opportunités à l'international, expériences très valorisantes pour les managers chinois. Ne pas perdre de vue aussi qu'on ne travaille pas pour Siemens ou General Electric en Chine, mais que l'on travaille pour un manager de Siemens ou de GE. Le guanxi hierarchique doit absolument être développé.

Tim Chen, l’ancien stratége de Microsoft a sans doute eu plus qu’une augmentation de salaire en passant dans le sport business. Surtout lorsqu’on constate le niveau des basketteurs locaux. Un beau challenge à relever tout de même pour construire une seconde NBA.

Le magazine « Chine plus » en fait sa Une, la Chine manquerait de bras notamment dans la région du Delta de la rivière des Perles. Serait-on arrivé au tournant de Lewis, du nom de l’économiste américain pour qui le moment où l’offre de main d’œuvre rencontre une limite supérieure, le rapport de force entre travail et capital évolue au profit du travail, dont la part dans le partage des profits va croissant ? La solution est donc soit d’augmenter les salaires pour débaucher les ouvriers de l’usine d’en face, ou bien de confier à un ouvrier capable et honnête une partie de la production et de la sous-traiter dans sa région d’origine. Souvent dans le Centre et l’Ouest.

Qu’attend l’ouvrier chinois ? Quelles sont ses aspirations ? Est-ce que sa productivité est en phase avec les ambitions qu’il nourrit ? Voilà des questions dont les réponses sont souvent nourries de préjugés.

Tout d’abord, les ouvriers chinois ne sont pas aussi consciencieux dans le cadre de leur travail que l’idée que l’on s’en fait généralement. Oui, la main d’œuvre en Chine est abondante, non elle n’est pas homogène dans son désir de réussite et dans son ambition. L’explication est simple, 88% des ouvriers ne sont pas satisfait de leur travail. On le serait à moins, étant donné le peu de reconnaissance ou de primes dont ils bénéficient. C’est ainsi que 68% des employés ne se sentent pas concernés, c'est-à-dire qu’ils ne considèrent pas leur travail comme une passion ou ne voient même pas un lien entre leur activité professionnelle et leur développement personnel.
En conséquence de quoi, c’est l’absentéisme, les accidents de travail, et la performance globale qui en pâtissent. Des chiffres qui sont généralement cachés par les infusions de cash que l’on peut faire en transférant des activités de production. L’idée derrière est bien entendu que même si les entreprises installées en Chine génèrent en majorité du profit, elles pourraient avoir beaucoup plus de retour sur investissement si la performance productive était plus optimisée. A titre de comparaison, aux Etats-Unis, les ouvriers qui ne se sentent pas concernés par leur travail s’élèvent à 29%.
C’est une véritable révolution dans les ressources humaines qui interviendra dans les années ou décennies à venir.

Un autre préjugé est celui du chiffre de 1,3 milliard de consommateurs. On l’a dit et redit notamment sur ce blog : à part si vous vendez du riz, en Chine nous ne sommes pas sur un marché de 1,3 milliard de consommateurs. Il y a des marchés, différents, presque aussi différents que les marchés nationaux en Europe et qui nécessitent une politique marketing adaptée à chaque cas. Un autre chiffre, 5%, c’est le taux de satisfaction des employés chinois par rapport à leur salaire. Il serait temps peut-être temps d’augmenter les salaires pour soutenir la demande intérieure.

Enfin, dernière égratignure à l'icône de l'employé en Chine, celle de l'ouvrier transpirant, malléable et obéissant : l’ouvrier chinois veut désormais beaucoup moins en proportion travailler plus pour gagner plus. On s’en rend vite compte lorsque l’on est en Chine, les ouvriers sont loin du collectivisme, de la pensée « je rends un service à la société en apportant ma force travail ». Seulement 2% des chinois pensent de cette façon.
Ils ne sont pas non plus tous capitalistes chevronnés puisqu’en 10 ans, la part des chinois qui voulaient travailler dur pour gagner de l’argent est passée de 68 à 53%. La tendance est plus à la recherche de l’épanouissement et au goût de la vie plus qu’au goût du prochain repas.
Cette tendance est beaucoup plus marquée chez les jeunes et les personnes les plus riches, qui pensent enfin plus à leur plaisir personnel qu’au travail seulement. Toutefois, on se rend compte que l'on reste sur des taux (53% des chinois qui sont encore prêts à travailler plus) très élevés par rapport aux moyennes de pays développés.

En entrant sur le marché chinois, on se sent protégé du côté des ressources humaines étant donné l’innombrable population que comporte l’empire du milieu mais c’est plutôt le contraire sur le terrain et comme il a été écrit précédemment, le service RH en Chine constitue un élément clé, priorité des entreprises leadeurs qui veulent construire sur le long terme des opérations à succès avec des taux de turnover pouvant aller jusqu’à 20% dans des villes comme Beijing ou Shenzhen.

L’argent n’est pas la seule raison du départ d’un collaborateur, selon le blog de Meijob (meijob.com), c’est une raison toutefois suffisante lorsque l’employé n’est pas satisfait de l’évolution de son plan de carrière, de son management, etc. Voici les principales raisons selon Barak Paz-Tal :


Un plan de carrière insuffisamment valorisateur.
De mauvaises relations avec son supérieur.
Un salaire trop bas.
Pas d’équilibre entre travail et vie privée.
Manque de formations.
Manque d’éthique et d’intégrité.
Mauvaise réputation de la compagnie.


Selon l’expérience de cette entreprise RH, il existe toutefois six règles d’or à respecter pour obtenir des employés plus loyaux :

1- Investir du temps et de l’énergie dans le recrutement et l’identification des profils.
C’est trop souvent en investissant trop peu dans le choix de la personne idoine que des erreurs sont commises et sur le long terme, le prix à payer est plus élevé que l’économie qui a été faite en ne communicant que trop peu et n’utilisant pas le service de professionnels.

2- Construire un plan de carrière clair.
C’est sans doute la chose la plus importante pour un employé local, s’il se sent bloqué, il commencera à regarder ailleurs et le salaire deviendra alors problématique. C’est pourquoi il faudra favoriser les promotions internes au recrutement externe. La formation de l’employé est alors importante pour le garder motivé.

3- Un engagement à double sens.
Les meilleurs managers sont ceux qui tiennent parole, car ils y gagnent le respect.

4- Faire de fréquents feedbacks.
Il n’y a rien de plus facile que de glisser un mot motivant à l’employé à l’occasion. C’est à la fois loyauté et motivation qui s’en trouveront renforcées.

5- Construire une forte culture d’entreprise.
Les valeurs sont des facteurs importants dans la construction d’une culture d’entreprise, elles peuvent unifier les équipes et inspirer les actions au quotidien.

6- Des petites choses comptent aussi.
Il est important et relativement aisé de créer une atmosphère positive au travail. Des endroits où peuvent socialiser les personnes, quelques événements qui vont permettre de souder les équipes, et plus généralement créer une ambiance propice aux échanges. Notamment entre services et sur un mode inter hiérarchique.

Dans l’Odyssée d’Homère, Ulysse éprouve toutes les peines du monde à retrouver la route du retour vers son royaume d’Ithaque une fois la guerre de Troie terminée. Il passe tant bien que mal nombre de péripéties aidé en cela par le réconfort de savoir qu’il a laissé derrière lui son compagnon Mentor, gardien et précepteur de son fils Télémaque durant son absence.
Les employés modernes, tout comme Télémaque, ont besoin de mentors surtout ces temps ci en Chine où tout change très rapidement. J’ai pu ainsi bénéficier des conseils et de l’expérience de ma hiérarchie, de mon management et surtout au quotidien de ce bon vieux monsieur G., m’expliquant l’histoire de la Joint Venture, pourquoi ne pas installer son siège à Shanghai mais à Beijing selon lui, comment le prix de l’immobilier peut être négocier auprès des autorités locales bienveillantes…

Aujourd’hui, quels seront mes collègues de Centrale qui pourront travailler pour la même entreprise pendant 30 ou 40 ans et ensuite partir à la retraite avec une montre dorée et la maison dans le Lubéron ? Ce modèle est terminé et la nouvelle génération, la génération Y comme la nomme les sociologues occupera différents postes, se lancera dans des carrières multiples pour différentes entreprises. Il est donc normal de constater que la loyauté réciproque employés-entreprises s’est atténuée au fil des années.

Pourtant, le mentoring n’a jamais été aussi important chez les jeunes qui désirent apprendre les ficelles du métier. Quelle satisfaction en effet de rencontrer le haut du haut du management et d’échanger quelques mots, de deviner dans des regards à la fois que l’on est constamment jaugé sur notre potentiel mais aussi de la sagesse et de l’expérience.

La culture d’entreprise, voilà une notion dont je ne soupçonnais pas la portée et l’importance en étant étudiant, et le mentor peut vous aider à mieux comprendre cette culture et la politique de l’entreprise. Au risque de ne pas se reconnaître dans certains de ses aspects. Avec en plus, cette difficulté en étant à l’étranger et de surcroit en Chine de comprendre ce qu’il en est de la confrontation entre culture locale et culture d’entreprise. Les employés chinois sont ils d’abord des employés de L.&Co et ensuite chinois ou sont-ils chinois et ensuite employé de notre entreprise ? Ce sont toutes les clés du management universel versus management culturel qui sont en jeu.

Terri Scandura, professeur de management à l’université de Miami après une étude sur le mentoring en entreprise annonce que parmi les 500 plus grandes entreprises du monde, 71% d’entre elles ont ce type de programme. C’est un type de relation qui permet au « protégé » d’être plus productif, de connaître une évolution de carrière plus rapide, de socialiser plus efficacement et c’est aussi un lieu où l’on peut trouver un feed-back déterminant, aussi bien psychologique que social.

Qu’est ce que le mentor y gagne à part la satisfaction de voir quelqu’un se développer sous ses yeux ? Essentiellement, de nouvelles idées, un nouveau réseau et une compréhension plus rapide aux nouvelles technologies, un regard frais et extérieur de l’entreprise et sur les attentes de la nouvelle génération.

Est-ce que le mentoring serait une solution pour le problème du turnover incroyablement élevé en Chine ? Sans doute est-ce une réponse parmi d’autres, ce que je constate c’est que le service le plus stable est celui où l’allégeance au manager est la plus forte, dans lequel ils se reconnaissent et veulent se valoriser auprès de lui.
En Chine, on appelle un responsable hiérarchique assez souvent un Laoshi, synonyme de professeur.

Entretien avec Aspecto Asia, cabinet de recrutement néerlandais né il y a trois ans, spécialiste dans les profils binationaux ou atypiques : www.aspecto-asia.com

Sur les secteurs et les profils qui recrutent le plus chez AspectoAsia France :
Ils correspondent aux domaines de compétences des sociétés françaises en Chine, la distribution, l’industrie lourde pour des postes qui vont surtout du middle au top management.

Sur la raréfaction des postes d’expatriés en Chine :
La tendance serait au contraire à la hausse pour les postes d’expatriés malgré la venue sur le marché d’un immense réservoir notamment d’ingénieurs locaux à bon marché. En effet, selon Aspecto, beaucoup de sociétés souhaitent avoir des compétences occidentales à double profil en allant chercher les ressources humaines en Europe ou aux Etats-Unis. Aspecto recherchent soit des returnee, soit des occidentaux à compétence Chine.
A noter que j’avais eu le même son de cloche lors d’une conférence à Centrale de la chambre de commerce et d’industrie de Lyon. J’avais alors été plutôt incrédule car je côtoyais au quotidien des chinois à (très) haut potentiel à Centrale mais après près d’un an en Chine, j’apprécie mieux la situation. D’après une étude de BCG, parmi les centaines de milliers d’ingénieurs formés chaque année en Chine, le pool se réduirait à un nombre comparable à un pays comme la Grande Bretagne en ce qui concerne des ressources humaines à profil susceptible d’intéresser les multinationales.

Sur la Chine comme accélérateur de carrière :
Des jeunes, la trentaine, se voient confiés des postes à responsabilités en Chine, et après deux ou trois ans d’expérience réussie, peuvent accéder à des postes de direction. On peut donc dire que c’est un accélérateur de carrière à partir du moment où l’on est largement livré à soi et que l’on apprend les dures lois du métier dans ce pays. Si l’on peut réussir en Chine, c’est que l’on a fait ses preuves.

Faut-il connaître le mandarin pour accéder à des postes sur la Chine ?
Celui qui n’aura jamais été exposé à l’international, malgré une compétence métier très forte aura du mal à partir dans une ville de province chinoise. La pratique du mandarin devient de plus en plus courante et ceci devient un facteur chaleureusement recommandé.

Le comité France-Chine, déplore la pénurie de top manager chinois sujets à un turnover incroyable, que faire pour attirer ces talents ?
En France existe un vivier à la fois de returnees mais aussi d’anciens expatriés qui espèrent revenir en Chine, ce qui permet de palier à ce manque de compétences dans l’empire du milieu. En poste de direction générale, les quinquagénaires sont recrutés en priorité.
A l’étude : faire rentrer dans les comités de direction des chinois talentueux. La tendance est encore à bloquer les chinois à un plafond dans les entreprises occidentales, la réciproque est vraie aussi pour les western qui travaillent dans des entreprises chinoises.



J’avoue que cela fait du bien d’entendre les ressources humaines parler de la Chine comme d’un accélérateur de carrière, de la maîtrise du mandarin comme d’un élément de plus en plus déterminant...histoire de me rassurer très égoïstement sur les objectifs personnels de mon expérience sinisante.


Cette note fait suite à l’émission Chine Hebdo sur BFM.