Lust In Translation

Quel est l’entrepreneur le plus connu en Chine en ce moment ? C’est Zhang Shuhong, sous-traitant chinois qui travaillait pour l’industrie du jouet et qui s’est donné la mort il y a un peu plus d’un mois après les affaires des poupées non conformes aux normes de qualité et rappelées par le grand constructeur américain. Même à Foshan, là où il détenait une partie de son usine, il était un personnage secret et obscur. Sorte de symbole du culte du secret qu’entretienne les managers chinois. Le problème Mattel, c’est le problème de la sous-traitance en Chine. Opaque et managée à distance, elle aboutit à la situation de crise actuelle où le géant du jouet a du rappeler 18 millions d’articles dans leurs usines et ainsi perdre une bonne partie de la crédibilité auprès du consommateur final. Mattel sous-traite en Chine 65% de sa production dans l’empire du Milieu, l’empire du jouet. Encore la semaine dernière, je recevais une ADSL box venue des usines de Sagem en Chine, qui a grillé au bout de 10 minutes de connexion. C’est alors que j’ai pensé qu’il ne fallait pas généraliser et penser que tous les efforts qui sont fait dans de nombreuses usines en Chine pour monter en qualité et en gamme sont vains, mais pour les usines Sagem comme pour Mattel, une partie du problème est sans doute celui de la sous-traitance mal maîtrisée. Monsieur Zhang a acheté des mauvaises peintures à un fabricant lui aussi mal identifié et qui semblerait être à l’origine du problème. Très difficile de manager la sous-traitance à distance, et si visite il peut y avoir, elle est souvent arrangée et donc inexploitable. Le problème n’est pas tellement le contrôle qualité, mais celui de la responsabilité. Il n’est pas rare de confier un projet à une usine à Taiwan et de réaliser quelques mois ou années après qu’une partie de la production était effectuée en Chine mainland. Sous-traitance de la sous-traitance. Le problème se complexifie. Quand on pense ensuite qu’il faut savoir jongler avec les autorités locales et que seule la solution d’un sous-traitant bien ancré dans la région et avec les connections nécessaires est envisageable, on se rend compte que les risques sont pris dès la décision d’externalisation. De plus, il faudrait peut-être se méfier de ces sous-traitants qui attendent seulement de gagner des contrats avec d’importants groupes étrangers, faisant jouer la concurrence, mais qui ne pense pas à construire leurs propres marques comme d’importantes marques japonaises ou coréennes l’ont fait auparavant. Parfois l’ambition nourrit la relation win-win.

Propriété intellectuelle, éthique, stratégie de croissance, l’outsourcing est au cœur des sujets chauds de l’entreprise de ce début du 21ème siècle. Lorsque les compagnies ont commencé à sous traiter les domaines non stratégiques à un tiers comme la comptabilité, la maintenance informatique ou la logistique, le but était de réduire les coûts. Aujourd’hui, les entreprises pensent à outsourcer des opérations plus délicates pour améliorer leur performance globale. Pourtant, elles n’ont pas changé fondamentalement leur façon d’effectuer de l’outsourcing, les pratiques s’approchant toujours plus ou moins de l’achat. Or on n’achète pas comme on outsource. Rien moins d’étonnant alors de constater que la majorité des projets d’outsourcing connaissent des problèmes dû à une performance de prix pas assez satisfaisante, à un manque de flexibilité, un service défaillant ou à des solutions de sortie mal maîtrisées. Lorsque le périmètre de l’outsourcing se confinait à seulement des secteurs non stratégiques, les risques et les implications étaient limités mais désormais ce sont des stratégies proches de celles connues en MandA qui s’appliquent. Il faut d’abord clarifier l’objectif de la mise en sous-traitance, est ce seulement pour le prix attractif, pour réaliser une structure coût plus variable ou pour mesurer le degré de compétence d’un partenaire ? Lorsque l’objectif devient clair, la structure à mettre en place devient claire aussi. Si l’objectif est d’améliorer la performance d’une fonction stratégique, on peut être amené à considérer à partager avec son partenaire le contrôle du capital, partager les coûts et les technologies et les améliorations opérationnelles. Ainsi le partenaire voit ses efforts récompensés et le donneur d’ordre conserve flexibilité et contrôle. Alors qu’aujourd’hui on se concentre essentiellement sur une analyse du prix, demain il faudra aussi considérer dans le contrat non plus seulement ces promesses risquées mais aussi le niveau de service, les plans de transition, le supply management et la gestion de la demande. Les gens qui pratiques les fusions acquisitions ou MandA ont développé des gardes fous pour garantir leurs intérêts. En finance on appelle earn-out une clause qui permet d'indexer une partie du prix de la transaction sur les résultats futurs de la société achetée. Deux modalités sont alors envisageables : soit l'acheteur prend le contrôle de la totalité du capital de la cible sur la base d'un prix plancher, qui ne pourra être revu qu'à la hausse, soit-il n'achète qu'une quote-part du capital à un certain prix et achètera le solde ultérieurement sur la base des résultats futurs de l'entreprise. Les critères d'indexation du prix peuvent être les suivants : multiple du résultat d'exploitation, de l'excédent brut d'exploitation, voire du résultat courant. En outsourcing, un contrat pourra être renégocié après des benchmarkings périodiques, un mécanisme peut être construit afin d’altérer le prix en fonction des prix du marché des matières premières par exemple, un tiers peut intervenir dans la relation afin de garantir les intérêts réciproques et juger de la performance du vendeur. De plus, en processus d’outsourcing, de nombreux stakeholders sont impliqués : des domaines techniques, du middle management jusqu’au board et aux financiers donc les négociations doivent se faire d’abord en interne avant d’être projeté à l’extérieur. Alors que les managers opérationnels se concentrent sur les niveaux de responsabilités, de service et d’engagement, celui qui aura à conduire les négociations devra développer une perspective plus large en termes de plus value.

Le rapport de sous-traitance peut être défini de la façon suivante : « Un rapport économique où une entité, appelée donneur d’ouvrages, demande à une autre entité indépendante, le sous-traitant (ou fournisseur), d’entreprendre la production ou la transformation d’un matériel, d’une composante, d’une partie, d’un sous-ensemble ou de fournir un service industriel selon les caractéristiques définies par le donneur d’ouvrages. » Le rapport de sous-traitance entre Nord et Sud mais aussi inter régional Est-Ouest en Chine, a tout de la relation Win-Win. Il permet de faire des économies d’échelles, de réduire la capacité disponible, d’améliorer la productivité et l’efficacité et de tirer bénéfice des transferts de technologie pour le sous-traitant. De plus il permet de soutenir la croissance et de construire un tissu économique dynamique dans la région en développement. D’autre part, pour les donneurs d’ordre, il permet de réduire les coûts de production de manière significative et ainsi d’améliorer leur compétitivité et de se concentrer sur les activités de recherche et développement tout en ayant accès à des composants, sous-ensembles ou services industriels de haute qualité. Cette efficacité accrue et les ressources disponibles qui en résultent permettent à leur tour de générer des opportunités d’emplois. Pourtant l’opinion la plus largement répandue dans les pays occidentaux est celle selon laquelle les pays à potentiel aurait un effet négatif sur le marché de l’emploi des pays 　　　développés. Une étude de l’Onudi : « Organisation des nations unies pour le développement industriel » a mené une étude afin de déterminer quel était l’impact réel de la sous-traitance internationale sur les marchés de l’emploi des pays industrialisés. Concernant les effets de la sous-traitance internationale dans les pays en voie de développement sur le marché de l’emploi des pays développés, les arguments se divisent en 2 catégories. D’une part, la plupart des économistes soutiennent la thèse selon laquelle le commerce international avec les pays en développement est encore trop faible pour avoir un effet prépondérant sur le marché de l’emploi. La cause est plutôt attribuée à des changements technologiques. D’autre part, quelques chercheurs ont la thèse inverse, soutenant que les deux phénomènes sont d’un impact comparable sur le marché du travail. Mais sous l’impulsion de la compétition des nations dans une économie mondialement intégrée, ce phénomène est naturel et résulte de l’internationalisation du travail et de la répartition suivant les caractéristiques de chaque pays. A travers une série d’études académiques, l’Onudi tend à affirmer que les investissements étrangers directs (IED) dans les pays en voie de développement sont complémentaires à la main-d’œuvre des pays développés. De plus, la substitution d’activités productives est un phénomène qui se produit entre pays de niveaux de développement semblables.