Lust In Translation

Situation typique en Chine : une situation pas claire ! Nous sommes encore dans le 蒙在鼓里MengZaiGuLi, dans le brouillard, ce moment où tout le monde se regarde et personne n’ose prendre d’initiative ni de décision pour le groupe, marécage dangereux où rien n’est décidé et où l’on peut aussi bien rater des opportunités comme rendre encore plus trouble une situation de crise. En déplacement en Amérique du Sud, une entreprise japonaise a du faire face à une situation très délicate lorsqu’un de leur collaborateur fut kidnappé par la mafia locale. Quelle ne fut pas la surprise du collègue français qui m’a rapporté cette anecdote de constater qu’à chaque étape de la négociation avec les autorités, les japonais rédigeaient une procédure (inexistante jusque là) et qui devait leur servir au cas où cette situation extrême se représenterait à nouveau. En Chine, l’exemple à suivre pour avoir su systématiser ses succès en phase d’hyper croissance après la phase start-up est UTStarcom, une référence dans le domaine de l’équipement de télécommunication. Hong Lu et Ying Wu, les deux fondateurs des sociétés qui ont fusionné pour donner naissance à UT Starcom ont tous deux su profiter du niveau très bas de couverture de réseau de la Chine des années 90 pour construire cette success-story comme Alcatel-Lucent en rêverait. Leur opportunité en or fut le PAS pour Personal Access System, appareil oscillant entre le téléphone portable et le sans fixe qui leur a permis de faire exploser leurs bénéfices à la fin des années 90. Aujourd’hui, la société cotée au Nasdaq fait partie des investissements clés du magnat japonais Masayoshi Son. De plus, cette entreprise possède la caractéristique, particulière pour une entreprise chinoise, de posséder un comité exécutif international. Tout comme Lenovo, c’est à l’international que se trouvent les grandes capacités managériales et pas seulement en Chine. La diversité est toujours source de créativité. UTStarcom a fait près de 3 milliards de dollars de chiffre d’affaire en 2005, contre 10 millions en 1995. Voici une liste non-exhaustive des domaines à systématiser pour profiter à plein de l’hyper croissance en Chine selon UTStarcom : Les procédés : au-delà des procédures du quotidien en production ou logistique, des procédés moins fréquents peuvent être systématisés comme l’allocation de ressources et la prise de décision. Ainsi c’est toute l’efficacité d’un système, le travail décloisonné entre services qui seront dégrippés. En achats, des économies substantielles peuvent être effectuées en écrivant seulement des procédures de revues hebdomadaires des performances et qualité fournisseurs ainsi qu’une description de la marche à suivre en cas de problèmes. Les cadres stratégiques afin de partager avec l’ensemble des employés la vision de l’entreprise, les opportunités, comment les technologies évoluent, quels sont les plus sérieux concurrents, quelles sont les indicateurs de performances opérationnelles et financières clés… Le but est de comprendre comment hiérarchiser les actions et savoir passer sans encombre les sauts technologiques inhérents au business des télécoms. Les ressources, du capital tangible comme les usines jusqu’au capital plus virtuels comme une marque ou une technologie. UTStarcom s’est concentré tout d’abord dans le PAS afin d’accumuler expérience et savoir-faire. La standardisation permet aussi de faire des économies d’échelles substantielles. Les relations avec les clients, l’appareil administratif, les fournisseurs, les distributeurs et autres partenaires. Des projets type Make Or Buy pour construire des décisions rapides et efficaces d’outsourcing ou de garder in-house sont intéressants pour aider la compagnie à croître plus vite. Pour prendre un autre exemple, UTStarcom a standardisé ses modes de paiements avec les opérateurs lui permettant de passer d’un client en 1997 à plus de 300 trois ans plus tard. La culture d’entreprise, c’est à dire ce qui unifie et inspire les employés et permet de les fidéliser. Les managers qui représentent les valeurs et le modèle culturel de la compagnie se doivent alors de sélectionner les candidats qui correspondent le mieux à la vision qu’ils se font de la culture d’entreprise. Surtout lorsque l’entreprise est passé de 12 employés à plus de 6000 en quelques années…