Lust In Translation

Parfois la petite histoire et la grande tendance économique nous renseignent de manière équitable sur la façon dont tourne le monde.

A Hangzhou, près de Shanghai, trois français ne peuvent pas passer une nuit à l’hôtel sans perdre plus d’une heure au commissariat et pouvoir enregistrer leurs coordonnées auprès des autorités locales. Impossible d’avoir accès au cybercafé du coin pour relever ses mails. C’est un retour au temps des plages réservées aux étrangers ou aux chinois, de l’apartheid des années 80. Espérons que tout cela se calme après les JO.

A Mumbai et à Shanghai, les performances des bourses locales ont été faméliques depuis le début de l’année, les places perdant 21 et 35% alors que Sao Paulo et Moscou affichent une santé de fer sur les marchés à +7% et +6% respectivement, portés par la spéculation sur les matières premières. Ainsi ce sont deux groupes que l’on peut distinguer parmi les BRIC’s : les manufacturiers intensifs labour (Chine) et services (Inde) qui souffrent de la situation de crise actuelle des crédits et les pourvoyeurs de denrées de plus en plus rares (Russie et Brésil). Cette relation symbiotique est amenée à durer.

A Shenzhen, au siège de BYD (Build your dream), ce constructeur automobile chinois construit une stratégie qui ne ressemble en rien aux signes de fermeture lancés aux étrangers depuis quelques semaines en voulant développer ces activités aux Etats-Unis et en Europe, en s’ouvrant sur le monde.

Adopter une stratégie qui prend le contrepied d’un destin pour certains tout écrit d’une Chine seulement champ d’opportunités pour réduire ses coûts opérationnels, c’est l’ambition de BYD. Les coûts de production augmentent alors que la main d’œuvre bon marché vient à manquer, le Renminbi s’apprécie et l’inflation est à son paroxysme, qu’importe ! pourvu que l’on ait la bonne stratégie. Et BYD est au moins sur un créneau original en proposant des core compétences dans le domaine de la fabrication de batterie pour se positionner il y a 5 ans sur la fabrication de véhicules traditionnels après l’acquisition de Shaanxi Qinchuan Auto Company puis sur la vague des véhicules hybrides et électriques en capitalisant sur son expertise batterie. Devenir leader dans la fabrication de batterie est une chose mais devenir un acteur marquant dans le domaine de l’automobile est une autre histoire. Le pari de Wang Chuanfu est pourtant en passe d’être réussi avec des ventes qui approcheront les 100 000 unités cette année. Le chemin est encore loin pour venir concurrencer les Toyota Prius et les Honda Civic voire même la future Chevrolet Volt mais la volonté est là et la qualité pour le segment des batteries pour applications portables aussi alors pourquoi pas dans les véhicules électriques et hybrides de demain.





Photo de J. Georget

Le green business fait déjà des millionnaires, et ceci dans des régions pourtant tristement connues pour des taux de pollution approchants l’étouffement collectif. Shi Zhengrong n’est pas asthmatique mais bel et bien un des hommes les plus riches de Chine depuis l’IPO en fanfare de sa compagnie, Suntech Power en 2005 et l’entrée dans le cercle très fermé des chouchous de Wall Street.

Les investisseurs croient donc au scénario optimiste de 10% du mix énergétique provenant de l’énergie solaire d’ici 2030. Dommage que l’empreinte écologique le long du cycle de vie soit en défaveur de ce type de solution et qu’elle soit encore trop chère à produire mais rien n’y fait, les golden boy sont atteints du syndrome icarien et croient en la toute puissance du photovoltaïque. Sans doute croient-ils surtout à des taux de croissance absolument époustouflants, aussi bien dans la production, le chiffre d’affaire ou les marges générées.

L’analyse est encore vraie pour ce type d’industrie malgré son caractère intense technologiquement, elle est à la fois stratégiquement liée à des importations de silicium qu’il faut sécuriser mais elle est aussi largement dépendante des exportations. A la même enseigne donc que la majorité du tissu industriel chinois.
L’avenir est peut-être à l’Ouest…de la Chine pour les entreprises comme Suntech. En effet le boom du photovoltaïque a démarré avec le plan étatique d’électrification des villages et régions isolées de l’ouest chinois en 2002.
Or les premières batteries, utilisées pour stocker l’énergie produite hors réseau installées dans ces régions reculées ont une durée de vie limitée et doivent être remplacées. La prochaine étape pour le programme gouvernemental est de mettre en place des compagnies locales énergéticiennes qui pourraient exploiter les nouvelles cellules solaires et les microcentrales hydroélectriques.
La solution pour la survie des marges pour un acteur comme Suntech est donc de chercher à créer des opportunités dans son propre pays alors que l’objectif de Pékin est d’installer d’ici 2020 seulement 1,8GW pour 1500 GW installés selon les prévisionistes.

“Being good in business is the most fascinating kind of art” disait Andy Wharol et il faudra en effet un véritable artiste pour contrer les soixantes entrants chinois dans ce secteur et mitiger le risque des approvisionnement en matières premières qui ne suivent plus la demande ou le risque des débouchés qui sont pour plus de la moitié dépendant de la politique énergétique de l’Allemagne, étonnamment courageuse (ou téméraire ?) dans le domaine.

Docteur Shi, le magicien du NYSE pourra t-il se muer en artiste stratège ?

Rien n’est jamais acquis.

Même les plus belles fiançailles, promises à un mariage sous les plus beaux auspices peuvent se terminer par un laconique communiqué annonçant que les autorités étatiques refusent le deal pour manquement au service à la patrie.

C’est le scénario à l’asiatique d’une histoire qui trouve son pendant en Europe-demandez à Air France KLM et Alitalia-et qui met en scène China Eastern et Singapore Airlines.
China Eastern, c’est le mauvais élève des trois grandes compagnies aériennes chinoises (Air China, China Southern complètent le trio).

Qu’est ce qui fait la différence donc, entre une acquisition réussie, du moins dans le passage du deal et une qui passe à la trappe ? Pourquoi l’indien Tata arrive à faire son marché dans le secteur hypersegmentant de la voiture de luxe avec (seulement) des compétences éprouvées dans le domaine du low-cost alors que cette acquisition dans l’aérien qui avait tout d’une opération parfaite pour les deux parties avorte ?

La réponse est peut-être à aller chercher dans l’apocalyptique revue des événements de ces dernières semaines et qui reflète une très ancienne et incroyablement cruciale question en Chine, celle du nationalisme à la chinoise.
Tout était à gagner sur le papier pour les cousins chinois et singapouriens : un hub à Shanghai pour la Singapore Airlines, un management surdoué pour la China Eastern qui perd de l’argent depuis 3 ans maintenant. Pourtant, après quelques coups théâtraux en arrière scène, et surtout après une question de perte de face de la part des autorités compétentes chinoises, le deal est tombé à l’eau.

Ce jeu à trois bandes entre le conseil d’état chinois sous la pression du lobby d’Air China, Temasek qui contrôle Singapore Airlines et la China Eastern nouvellement listée aux bourses de Hong Kong et de Shanghai n’a donc pas vu une issue heureuse pour les deux parties directement concernées.

Tout ceci ressemble à une victoire d’Air China qui se verrait bien assouvir son rêve de contrôle total du ciel de l’empire du milieu. Malgré des déclarations d’accords initiales de la part du gouvernement chinois qui n’hésite pas à accepter ce genre d’opérations lorsque des capacités de management sont nécessaires, la prise de participation n’a pu se faire. Il est vrai qu’entre la déclaration d’accord et les réunions successives d’actionnaires, l’action de China Eastern s’était appréciée de manière significative mais la raison principale n’est pas là mais elle réside bien dans ce nationalisme chinois. Celui là même qui a été blessé ces derniers jours.

Le monde occidental a tout à gagner à voir une Chine ouverte et respectable et la confrontation directe n’est d’aucune efficacité. Comment accepter les remontrances, les leçons d’un professeur qui vous a pillé et saccagé votre version orientale de Versailles, à la même époque où le Tibet faisait déjà partie de la Chine depuis des siècles ? Dans ce mouvement de progrès et d’ouverture, les jeux olympiques sont une bonne chose pour le peuple chinois qui mérite ces événements.

Le prix à payer d’une Chine qui se referme sur elle-même est immensément plus grand que celui de se dispenser de déclarations hasardeuses. De l’autre côté du miroir, il est temps de repenser sa politique de communication pour l’instant désastreuse et de mettre la lumière sur les discussions avec le chef spirituel d’un Tibet qu’il veut laïque et plus autonome, dialogue qui n’a en fait jamais cessé, mais de manière plus que discrète. A la chinoise.
Il est des temps où sport, business et politique sont les éléments inextricables d’une équation à plusieurs inconnues et dont la résolution passera sûrement par la remise en question, des deux côtés, de la légitimité des donneurs de leçons et de la concordance entre le symbole de la flamme et le feu de l’action.

Sauver la planète en réduisant les émissions de CO2 requiert un saut technologique qui ne doit pas être réservé aux seuls pays occidentaux ou au Japon, pourtant responsables de l’état actuel de la situation. Mais comment faire profiter de l’avancée des technologies en la matière aux pays en développement tout en conservant la main mise de la propriété intellectuelle, droit légitime face aux investissements massifs en recherche et développement ? Doit-on conserver un modèle de compétition lorsque la survie de notre environnement est en jeu ?
Tout d’abord, il est intéressant de constater que ces technologies vertes sont un révélateur très précis de la distinction que l’on peut faire entre un investisseur et un entrepreneur. Qui réussira à investir dans le bon secteur pour tirer profit des 350 milliards de dollars d’investissements prévus dans la construction de nouveaux centres de production d’énergie ?

Qu’importe si vous êtes partisan d’un marché de CO2 permettant de s’échanger des droits à polluer en capitalisant la tonne de carbone émise, ou partisan d’une intervention plus classique de l’Etat pour réguler par la taxe la pollution, tout le monde s’accorde pour affirmer que la révolution verte ne se fera pas sans de nouvelles technologies innovantes. C’est ici que les gouvernements doivent intervenir en favorisant par une politique fiscale et de protection de la propriété intellectuelle la dissémination de ces nouvelles technologies. Puisque les industries ne peuvent évaluer les économies indirectes qu’elles peuvent générer en réduisant leurs émissions, c’est donc l’Etat qui doit favoriser l’émulation dans ce domaine pour rendre cette mutation attractive pour les investisseurs. Mais alors comment faire pour favoriser l’adoption de ces technologies aux pays qui n’ont pas encore le luxe de consacrer d’immenses budgets de recherche à ces sujets ?

Dès les années 50, les constructeurs automobiles américains ont compris l’effet néfaste de rejet de carbone dans l’atmosphère et ils ont ainsi signé un accord de coopération sur la recherche dans ce domaine en particulier. Ainsi chaque constructeur a pu bénéficier d’une avancée technologique sans avoir à payer de royalties. Pourtant ce modèle ne s’est pas avéré fructueux avec des progrès en la matière très lents. La coopération a de fait éliminé la compétition plus qu'elle ne l’a stimulée. Comment, en effet, soutenir un effort de recherche lorsque l’on sait qu’aucun avantage concurrentiel ne pourra s’en dégager ?

Autre exemple historique, dans les premiers temps du nucléaire, la compétition était de mise entre américains et français, essayant chacun de leur côté de développer des champions nationaux. Mais avant que les français ne développent leurs propres technologies, ils ont du adopter la technologie Westinghouse. La compétition a été dans ce cas bénéfique pour l’industrie nucléaire dans son ensemble.

Un mouvement est intéressant à noter dans ce nouveau contexte de mondialisation où les multinationales ont tout intérêt à conserver leur capital intellectuel tout en partageant leur savoir faire si elles arrivent à conserver les technologies cœurs, les compétences clés : c’est le constat que de nombreux champions dans les domaines de photovoltaïque ou de l’éolien sont originaires des pays en développement.
Dans ce grand défi du 21ème siècle, le politique reprend tout son sens s’il se fixe pour objectif de réguler de nouveaux modèles de coopération-compétition.

Un des secteurs encore peu explorés, sans doute car la dimension culturelle est primordiale, est celui de la distribution et du retail en Chine. D’importantes pièces se sont déplacées sur l’échiquier stratégique de ce secteur depuis quelques années. Après tout, l’ouverture aux étrangers est assez récente et c’est désormais la ruée vers les rues commercantes.

Dans le secteur des biens de consommation, la holding de supermarchés Lianhua, une compagnie locale est le leader sur ce marché avec 4,4 milliards d’euros de CA contre les 3,2 milliards de Carrefour qui est le plus grand étranger sur ce marché, suivi de très près par Wal Mart.

Ils ont donc ouvert la voie aux distributeurs spécialistes, arrivant l’un après l’autre sur ce marché. Fin octobre, c’était au tour de Staples d’annoncer l’ouverture de magasins avec UPS : Staples UPS Express. Ainsi ce nouveau format permettra de trouver dans leurs branches commerciales des produits Staples, leader dans la fourniture bureautique et les services UPS que l’on connaît mieux en Europe.

Un peu plus tôt dans l’année, c’était la Brown Shoe Company d’aller de sa joint venture avec Hongguo International Holding Limited, une des compagnies majeures dans le secteur du footwear. L’ambition est grande puique le business plan prévoit l’ouverture de 400 magasins à travers la Chine sous les marques Naturalizer et Via Spiga.

De façon similaire, une joint venture s’est encore ouverte dans le domaine des appareils électroménagers entre Best Buy et le chinois Five Star Appliance, créant ainsi Best Buy Five Star et prévoit l’ouverture de plus de mille magasins d’ici 2011.
Jour après jour, c’est la paysage des plus grands communautés urbaines chinoises qui change. Les premiers arrivants étaient les acteurs du fast food à l’américaine : Pizza Hut, Mcdonalds, KFC et à noter l’arrivée aussi du français : Boîte à Pizza qui vend du rêve français en pizza et qui me fait penser qu'une des plus importantes étapes dans l’acclimatation à ce pays est la commande d’un big mac en langue de Mao.

Que faire si vous recherchez un leader, un manager qui pourra conduire avec aisance et fermeté vos opérations en Chine ? Suivez l’exemple de la NBA qui a débauché tout récemment le China CEO de Microsoft pour diriger le business de la ligue de basket nord américaine en Chine : la CBA pour China Basket Association.

Hewitt l’affirme, il n’y a pas que l’argent qui pousse les employés et managers chinois à changer d’entreprise. Lorsque Google, Alibaba et Microsoft sont en guerre économique sur le marché chinois, c’est la guerre des talents qui est sous jacente. Un salaire compétitif n’est plus le seul levier d’attractivité des postes ou le seul moyen pour faire baisser cette fameuse statistique de turnover dans les entreprises basées en Chine.

Cette bataille des cerveaux n’a pas seulement pour théatre d’opération le domaine de l’IT, mais aussi les industries plus classiques comme les banques et services financiers. 1 employé sur 4 a une chance de ne pas vous souhaiter une bonne nouvelle année chinoise dans ces secteurs.

Selon le Hay group, les salaires ont pourtant augmenté d’en moyenne 8% pour les employés et de près de 9% pour les managers. A comparer avec la moyenne française en dessous de 1% ou américaine avec 1,4% d’augmentation.

La solution est peut-être dans les mémoires flash puisque c’est la société Spansion China, fabricant de ces produits électroniques qui a été désignée comme étant le meilleur employeur en Asie pour l’année 2007. La firme de Suzhou dans le Jiangsu a 1200 employés et présente un turnover de 12,3% contre 24% dans le secteur de l’électronique.
Cette PME modèle est donc arrivée à construire une culture d’entreprise qui, on le sait, est descendante des Danwei, structure protectrice et proche d’une structure familiale. Pour retenir, ils forment et encouragent les employés à déconstruire des barrières trop rigides sur ce modèle top-down de management trop souvent l’apanage des filiales chinoises. Enfin, le manager de Spansion est très fièr d’annoncer que cette politique ne se retrouve pas seulement sur le papier ou dans le discours annuel du PDG mais a de vrais repercussions sur la vie quotidienne des employés. L’implémentation est un vrai défi en gestion de ressources humaines sinisante.

Les DRH doivent donc revoir leur copie sur les compétences clés de la compagnie pour comprendre de façon très détaillée quelle est la véritable structure organisationnelle de l’entreprise et assigner des participations à l’intéressement selon la performance des employés tout en essayent de conserver la face des collègues qui n’auront pas eu ce privilège de la reconnaissance. Tout le staff devra aussi profiter d'un plan de formation très ambitieux avec pourquoi pas pour les multinationales des opportunités à l'international, expériences très valorisantes pour les managers chinois. Ne pas perdre de vue aussi qu'on ne travaille pas pour Siemens ou General Electric en Chine, mais que l'on travaille pour un manager de Siemens ou de GE. Le guanxi hierarchique doit absolument être développé.

Tim Chen, l’ancien stratége de Microsoft a sans doute eu plus qu’une augmentation de salaire en passant dans le sport business. Surtout lorsqu’on constate le niveau des basketteurs locaux. Un beau challenge à relever tout de même pour construire une seconde NBA.

Il est des affaires que l’on aimerait réussir pour l’établir comme un point de référence dans son tableau de chasse. L’affaire entre le géant français et la firme de Hangzhou pour le cabinet d’avocats : Latham&Watkins fait sans doute partie de ces affaires là.

Les américains ont pourtant démissionné de cette affaire, n'en sachant que trop peu ou en sachant trop, je ne saurais vous dire. Danone a pourtant réussi à geler les avoirs des dix compagnies offshorées affiliées avec Wahaha. Plus intéressant encore, l’opinion publique en Chine est en passe de se retourner après la découverte de toutes les malversations de monsieur Zong. Notamment dans le milieu des affaires, le soi-disant patriote qui a construit Ever Maple Trading, une compagnie enregistrée aux îles vierges britanniques avec l’aide de ses proches, sa famille y compris, embarrasse Pékin de sa bêtise. Ce même patriote dont la fille a adopté la nationalité américaine n’a sans doute pas de leçons à donner sur l’origine des capitaux, étrangers ou chinois.

La vérité c’est que cette société écran a pompé des actifs durant de nombreuses années à la firme de Hangzhou sans que Danone, qui détient 51% de la joint venture, s’en aperçoive et elle est venue alimenter la fortune personnelle de ce grand communiste.

Question est, et reste en suspens : qu’est ce qui a pris à Danone de laisser tant d’autonomie à Zong Qinghou ? Pourront-ils encore travailler ensemble ? Danone paiera t-elle l’entrepreneur chinois pour qu’il parte contre monnaie sonnante et trébuchante ?

Non décidemment, elle n’est pas innocente cette bouteille de lait. Zong Qinghou leur a appris comment on fait les bébés.

La chambre de commerce européenne en Chine a lancé la semaine dernière son étude sur l’indice de confiance des compagnies de la zone euro installées en Chine, soit plus de 200 entreprises membres de cette chambre de commerce transnationale sous la présidence de Joerg Wuttke.

Pendant que le président Sarkozy joue français et tente de séduire la patrie des soldats de terre cuite, cet organisme essaye de construire une stratégie commune européenne dans un environnement de plus en plus compétitif, où les acteurs économiques investissent désormais dans des structures R&D dont les fruits ne pourront être correctement savourés seulement si le contexte législatif chinois évolue vers plus de transparence.
Mais le rapport souligne une certaine tendance à l’optimisme malgré les bulles financières, les surchauffes, la folie immobilière. Voir Alibaba et Pétrochina, plus grande mise en bourse depuis google pour ce premier cité et plus grande capitalisation boursière du monde pour Pétrochina, malgré un CA qui ne rentre pas encore dans les 50 premiers du monde.
500 000 comptes boursiers s’ouvrent chaque jour. Lorsque l’on pense que ces 100 millions de boursicoteurs sont en grande majorité des petits porteurs, des laobaixing, des petites gens, lorsque la bourse s’écrasera, une partie de la Chine pourra trembler… Donnée à relativiser quand on jette un coup d’œil à l’indicateur du taux d’épargne qui reste un des plus hauts du monde.

A 10 mois des JO, comme le met en valeur le managing director de Roland Berger, l’optimisme est de mise, grâce au moteur de la croissance et à la puissance du chiffre même si on attend plus sur les problèmes de propriété intellectuelle et d’environnement, de développement durable de la part du gouvernement.

Quelques faits issus de ce rapport :

80% des entreprises présentes en Chine sont là aussi pour servir le consommateur chinois.
69% des répondants pensent augmenter les investissements sur ce marché.
L’écrasante majorité des entreprises font du bénéfice ou prévoient de générer des profits en Chine dans les 3 ans.
La grande tendance est de passer de Shanghai/Pékin/Canton aux deuxième cercles des cités chinoises : Chengdu, ChongQing, Shenyang, Harbin, Nanjing, Shenzhen, Tianjin, etc.

Plusieurs grandes tendances doivent pousser les cabinets, et notamment les cabinets de niche à regarder du côté de la Chine et à ne pas limiter leurs ambitions au suivi de leurs clients européens ou américains au pays de Mao.
Les ambitions chinoises sont illimitées. Les entreprises sont de plus en plus agressives sur le plan international avec un positionnement qui veut se sortir du segment du good-enough et attaquer les marchés occidentaux en suivant les exemples de Lenovo, Galanz, Huawei, Haier ou Sun Tech Solar. Or pour satisfaire ces ambitions dévorantes, les patrons chinois ont grandement besoin de conseil en terme de management de l’innovation, de bonnes pratiques supply-chain et surtout dans la connaissance du consommateur européen qui reste un mystère pour les entreprises chinoises manquant cruellement de compétences internationales.

De plus, le conseil à l’européenne bénéficiera d’une image de marque reconnue et porteuse de valeurs. Comme dans les industries clientes, les écueils se situeront dans les errements classiques du business en Chine : tomber dans la facilité de l’image de l’européen donneur de leçons ou inversement verser dans le tout culturel, spécialité française d’accorder trop d’importance à cet aspect relationnel. Il faut savoir culture garder.

Le challenge est grand et la Chine un révélateur, un catalyseur de performances ou au contraire un révélateur de faiblesses pour les entreprises du marché du conseil. Le défi n’est pas moins périlleux pour les entreprises chinoises qui doivent faire face à une réputation qui les poursuit après les affaires Mattel au niveau de la qualité ou dans l’incompréhension de l’environnement business international mise sous le feu des médias avec les affaires Schneider ou Danone. Mais aujourd’hui, les chinois mainland veulent suivre l’exemple de leurs cousins singapouriens ou taiwanais, et n’ont pas peur de parler de business plan à l’international. Encore faut-il qu’ils aient les moyens de leurs ambitions et qu’ils maîtrisent jusqu’au concept basique d’économie d’échelle. Pas évident quand c’est votre collègue qui est en compétition avec vous à 10km et que vous avez le même donneur d’ordre que lui.

Une autre considération en prendre en compte et le caractère modulaire du tissu économique chinois. La plupart des marchés sont extrêmement fragmentés et donc la tendance aux intégrations verticales ou horizontales n’en est qu’à ses balbutiements pour l’instant. Un travail sur les courbes d’apprentissage, sur les stratégies d’acquisition, la reconnaissance des attentes des clients voire même l’éducation du consommateur pour coalescer les demandes reste à faire.

Enfin, des données macroéconomiques sont indiscutables : il y a 30 fois plus de consultants au prorata de la taille de la population en France qu’en Chine.

Il existe donc un autre marché que celui des joint ventures et des companies globales en Chine, encore faut-il que les chinois puissent comprendre l’intérêt de bénéficier d’une prestation de conseil de qualité, notamment au vu des honoraires pratiqués par les cabinets.

En 1998, Wu Bangguo, un membre du Bureau politique du Comité central du PCC annonce que l’avenir technologique de la Chine se situe dans les grands conglomérats industriels, cousins des keiretsu japonais ou des chaebol coréens. Près de 10 ans plus tard, force est de constater que le vice-ministre n’a pas visé juste car les progrès historiques enregistrés dans la production industrielle sont dû en grande partie aux industries qui se sont développées en dehors ou à côté des entreprises géantes d’Etat.

Au Japon, le gouvernement peut se concentrer sur 200 entreprises cibles pour adapter sa politique industrielle, en Chine le ministre de l’industrie ou de l’économie doit garder un œil sur une centaine de milliers de compagnies.
Le futur eldorado des banques d’investissements, des acteurs du conseil se trouve donc en Chine lorsque l’on pense juste au potentiel de fusion acquisition parmi seulement 10% de ces acteurs économiques, pensez aussi au fait que le profil des managers est celui d’entrepreneurs plutôt self made man, ayant sublimé une expérience douloureuse pendant la révolution culturelle et travaillant en autarcie. Toute une population à éduquer aux recours aux private equity, LBO et autres due diligence.

Il n’y a donc pas de modèle Toyota en Chine. Pas de modèle où la compétence clé dans l’entreprise est le laboratoire et où toute la production est sous-traitée à des partenaires de confiance, pas de famille d’entreprises qui gravitent autour d’un champion international.

Pourtant, est-ce forcément une faiblesse ? Comme Drucker le souligne dans un de ses derniers livres, le rêve de l’organisation idoine et de la pratique de management parfaite n’existe plus. Il existe plusieurs paradigmes désormais et le modèle modulaire chinois qui les pousse à produire pour plusieurs donneurs d’ordre de sorte qu’une batterie Motorola peut se retrouver tout aussi bien dans une téléphone Nokia n’est pas forcément désuet. Ainsi l’assemblage d’ordinateur, qui requiert un très haut niveau de coopération entre design, production, qualité, essais est un business qui fonctionne bien en Chine. Autre exemple aujourd’hui, plus de la moitié des fournisseurs dans l’automobile ont atteint les standards de qualité internationaux.

L’autre fardeau que porte la Chine est celui des royalties, des licences d’exploitation pour utiliser des produits pensés à l’étranger. La réponse du gouvernement est très volontariste et elle consiste à développer des standards nationaux pour endiguer cette manne financière qui revient dans les pays innovateurs et qui nourrit le cercle vertueux de la RetD. Le but est de réduire la dépendance aux technologies étrangères de 60 à 30% en développant des standards nationaux dans des domaines divers comme le Wifi, le DVD ou autres.